前段时间我做了一场与湛庐文化编辑的直播访谈，就长谷川和广的著作《萧条中的生存智慧》谈了关于企业和个人如何走出困境的思路和方法。这里分几期刊出相关内容。
感兴趣的小伙伴可点击下方链接查看前文，剩下的部分内容在本文中继续展开。
萧条中的生存智慧（一）
编辑张伟晶：工作压力大、焦虑感强，您是否也有过这样的困扰？书中提供了许多缓解压力的方法。
焦虑的反义词是具体。我应对焦虑的方法就是找一下具体的事情去做，记得书中也讲到将小事做完美是消除压力的特效，这一点我是深有体会的。
当你去做具体的事情的时候，当沉浸在里边的时候，你的焦虑，你的痛苦自然就不见了，我有一个很有趣的习惯，就是我在生病的时候会去做数独练习。
我不知道你们玩过有没有，这也是日本开发出来的一个智力游戏，一种九宫格的填数字游戏。
（横竖与每个小方框里都填上1-9的数字）
我很享受做这样的逻辑推理题，但是我平时不做的，在生病的时候我会做，因为生病的时候你身上有一些痛苦会困扰你，那个时候去做一些数独填数字游戏，你的注意力被带走了，也就不觉得痛了。
工作当中也是一样，比方说我在压力大的时候，经常会做的一件事情是去写错误归集手册，我们工作当中经常会犯错，比如报表格式的问题，数据不及时更新的问题。
我平时碰到这类错误，我会写上几个关键词，放在一个抽屉里。在压力大的时候，我就花上安静的一个小时把犯错的案例题写成一个结构完整的错误归集文档。
我的案座上有好几本这样的错误归集手册，我称之为FAM手册，Frequently Appeared Mistakes，写这样的FAM手册，既排解了焦虑，也完成了一本知识文档。
作者在书中很多章节都特别提到了“利润”问题，比如把想法变为策划，策划得满足需求产生利润。
提到“体现不出利润的策划书不是策划书”，不管是自己还是借助别人，最重要的是能看明白正确的数字，职场人必须要常常思考“能赚多少钱”！
您作为资深财务人，出版过“神作”《从总账到总监》，能否结合您的经验，分享如何提高财务敏感度，看明白正确的数字，让自己在工作中更具优势？
作者在这本书里边反复提到的就是企业家要强调利润。这句话听上去很奇怪，这是常识啊，难道哪个企业家总经理厂长不关注利润吗？
他讲这些话也是有背景的，就是日本人非常注重“术”，他们在技术上是具有做事的那种工匠精神的，会钻研各种细节把产品做到完美。
但从产品经理的视角，需要考虑三个方面，我称之为FAC模型，Function，Assurance，Costs，功能性、可靠性和可接受的成本。
我刚才说了，日本人是非常注重技术细节的，确实他们的产品称手好用，像TOTO卫浴的广告词一样，舒适到家。
但是凡事有一利必有一弊，当你太过注重这种工匠精神，你会为了能完善1%的效率多花10%的成本。从财务角度上讲，这是不值得提倡做的品质改良。
我觉得作者最厉害的一点是能跳出自身的局限，他能用局外人视角看到日本企业传统优势背后的一个潜在问题，这也是为什么他能成为一个经营奇才的原因。
财务利润是公司各种资源运行效率的最终呈现结果，抓利润的本质是为好结果负责。我是做财务管理的，其实一个好的公司的财务管理可以从结果逆推，找到企业流程中的源头问题，从而提升企业的基础管理水准。
比方说从财务利润分析中看到这个月付了很多的加班费，那为什么呢？
你往前推，发现是排班不合理的问题，再往前推，是因为有太多时间是人在等材料，那为什么人在等材料？因为供应商不给力。为什么供应商不给力？因为我们推进了新的供应商竞价策略。
为了通过货比三家压低供应链价格，原来的2变成了5家，等于说两份的订单分到5家手里，于是没有一家供应商是战略供应商，也就意味着当这个货紧张的时候，它不会优先保障给你的供货。所以说是这个简单粗暴的竞价策略需要反思。
从上面的例子可以看出，一个好的财务管理，能够通过末端的利润去反推企业流程当中的各种缺陷。
我在另外一本书《管理会计》里有一章专门讲绩效管理，其中强调的担责与负责的区别，与作者讲的结果与过程是一样的逻辑。
做技术的如果只负责本岗位的技术问题是不够的，必须要跳出来为产品的整体结果担责，除了功能与可靠性以外，还得考虑成本。
这个问题在日本企业身上特别突出，但对于我们也值得借鉴。
作者提到“追求‘以最小的投资获取最大的利润’”是错误的，但我们看国内这两年一直在强调“降本增效”。
你刚才说的书上讲到的最小的投资获取最大的利润和我们现在国内讲的降本增效，其实是不矛盾的。这里边体现了一个企业的选择。
什么选择呢？就是长期与短期的选择，如果注重短期利润而减少研发上的投资，会损害企业长期的经营利润。
企业在做降本增效的时候，首先也是选择，哪些是没有增值价值的活动，哪些是能够带来高额回报的，然后以此重新设计我的工作流。
我在《管理会计》一书中讲到一个ABM的战略财务模型，就是Activity Based Management，按价值重新设计企业的工作流。
我们在设计工作流的时候，首先得以价值导向，哪个增效最明显就做哪个，而且在投资上要倾斜多投。
我举个例子，其实银行就是按照这种模式来运行的。我们进入一家银行，你会发现银行的营业大厅里面上下两层的面积是一样的，但服务的客户有几十倍的差异。
在一层的营业大厅里，大家取号排队，一个柜台一个上午要服务几十个顾客。
但是你上到二楼的VIP厅，3个窗口对3个客户，不用排队就能得到服务，而且环境舒适高雅。
银行业都有这么一个80/20法则，就是20%的用户贡献了80%的利润，所以银行的作业流是按客户的利润贡献度来重新设计打造的。
VIP室的地毯，墙上的大屏电视，现磨的咖啡豆，银行非常舍得在这些客户上投资，因为80%的利润由这些少量客户贡献的。
这就是舍得在你的利润口最大的方向去布局你的投资。我最近在哈佛商学院学到的一个概念叫Willingness To Pay，简称WTP，客户的支付意愿度。
一个有战略眼光的企业应当重新整合组织的资源来设计和打造客户高支付意愿的产品和服务体验。
自严自语