今年5月，7-ELEVEn华南区宣布全面接入支付宝“蜻蜓”支付系统。这应该是在全球有68000家门店的“便利店之王”截止目前最新的数字化科技应用了。除了支付便捷之外，“蜻蜓”系统还能使顾客可以通过刷脸直接注册会员，与支付宝会员体系打通，共享会员信息。
这不仅只是顺应技术潮流，也意味着7-ELEVEn终于开始打造自己的会员体系。而这距离竞争对手全家在会员体系上发力，过去了已经整整五年。
会员体系背后的龟兔赛跑
会员体系和用户运营一直是全家引以为豪的核心竞争力之一，发力极早，玩法极多。
早在2014年5月，全家就上线会员管理体系，在最初的半年期间，全家发卡数249万，实际有效注册会员208万，通过标记消费者在全家便利店及其他合作商户的购买行为，全家开始形成用户群的消费标签。同时，全家通过推行积分制以提高来点店频次；“造节”运动满足年轻用户“好玩”的消费心理；打通线上、线下，为会员提供更多元、更个性的产品及服务。用一套新零售打法：OandO，及线上与线下闭环+大数据营销闭环，实现用户价值最大化。
反观作为全球第一的7-ELEVEn，并没有像全家便利店那样，有意识打造一套体系完整的会员运营模式。7-ELEVEn的经营之道，来自对强大的特许加盟拓展、区域密集性开店、强大的商品开发和供应链能力。加盟拓展城市、门店覆盖市场，商品留住客流，一直是7-ELEVEn在全球40多年，在中国20多年的基本策略。但是，这套策略现在还有效吗？
成也珠三角，困也珠三角
7-ELEVEn在中国大陆的发展从珠三角起步，时间远早于1996年进驻上海的罗森及2002年进入上海的全家。珠三角地区的7-ELEVEn，由广东赛壹便利店有限公司（又称“南中国7-ELEVEn”）授权经营，主要控股方为香港牛奶国际。1992年最先在深圳开了5间分店，1996年进入广州，开外资便利店入大陆之先河。截止到2019年2月，南中国7-ELEVEn在广东地区（含深圳）开店共1082家，在珠三角可谓一骑绝尘。
由于接近香港，文化相近，广东地区的消费理念受香港影响极深。7-ELEVEn进入的时间正值香港的黄金年代，通过TVB等渠道，将7-ELEVEn的高端便利店的形象先入为主地渗透在广东人心里。与港版7-ELEVEn接近的店面，显眼处永远不缺席的港星八卦杂志，和前互联网时代的“羊城通”的充值业务，构建了一代广州人对于便利店最初的记忆。
但是港粤文化圈之外的7-ELEVEn，似乎就没有这么受青睐了。
比照市场上的便利店，越来越多的年轻人认为，如今的7-ELEVEn“还是太旧了，东西太多太挤，货架排列得很不舒服，找饮料很不方便。”港味路线曾经让7-ELEVEn在广东大获成功，却也桎梏了它在珠三角之外的发展。
诸侯割据的破碎格局
从更深的层次来说，7-ELEVEn与全家的不同，不仅在于品牌形象，更在于背后的管理思路。和大陆全家由顶新集团统一运营不同，7-ELEVEn在大陆的格局可谓诸侯割据，各踞一方。
从经营模式来说，7-ELEVEn实际上是通过输出管理模式和管理经验来赢利的，销售商品和提供服务只是输出管理模式的一个结果。这种经营模式决定了7-ELEVEn对于每个店铺或地区，都是加盟or授权经营的关系。各地的经营方不同，导致理念思路乃至效果规模都差距很大，管理难度很大。
截止2019年1月，上海并浙江共有156家。加上金鹰控下的江苏南京8家店，共164家店。京津地区的7-ELEVEn便利店由柒—拾壹（北京）有限公司经营，该公司由伊藤洋华堂、王府井百货以及中国糖业酒类集团于2004年1月合资设立。至2019年3月末，7-ELEVEn京津地区展店数目：北京272间，天津153间，合计425家。西南地区的控股方主要是日本7&I控股集团旗下的柒一拾壹（中国）投资有限公司和伊藤洋华堂以及新希望集团。截止2019年1月，成都78家，重庆65家，共143家。
诸侯割据的破碎格局，无统一化管理严重制约着7-ELEVEn的。在日新月异的中国零售战场上，对于运营的精细化，品牌的一体化和本土化要求极高。7-ELEVEn要面对的对手，不仅是全家，还有本土化和一体化做得更好的本土超市和如狼似虎的新零售对手。而这些都要求品牌本身有着更强大的战斗力和执行力。老迈的7-ELEVEn，能否借助这次阿里的帮助逆风翻盘？
关注一下，精彩不停
（本文部分图片及文字来源于网络转载，仅供娱乐交流使用，不以盈利为目的，不构成商业目的使用，相关版权归原作者所有。如有异议，请联系我们，我们将在第一时间作出处理。）