根据财务总监王总的指示，小张开始频繁与A1、A2、A3三个下属子公司的财务经理工作交流，目的是统筹总公司的管理需要、重新构建子公司的经营财务分析报告体系。他先根据自己的财务分析知识设计了一套供三个子公司填报的报表，囊括了之前给董事会汇报选用的那些盈利能力、偿债能力、成长能力的指标，又根据子公司的产品业务构成做了些修改和细化，然后下发给孙、刘、吴三位子公司财务经理。
之后小张分别出差到三个子公司进行现场调研，从孙、刘、吴三位财务经理那里了解子公司的现行经营财务分析工作过程。然而小张却发现自己越来越头疼：这三个公司各有各的分析指标和管理需求，分析过程中也各有各的困难，加上听到子公司财务经理说到经营回顾会议上业务部门提的五花八门的问题，小张顿感制定这种经营层面的财务分析指标比他年初对董事会汇报前选择和计算的那些财务报表分析指标难多了。
小张在A2公司了解到——
刘经理：小张啊，你上个月开始主管财务分析后设计的那些让子公司填的财务分析报表我有些意见。你上面列的一些指标象权益净利率、净营运资本、流动比率之类的，我觉得对我们没用，我们跟林总（A2公司总经理）开经营分析会议都不看这些的，林总要我们做的收入和毛利分析已经够多了，每月5号就要开经营分析会，我们财务准备那些资料都忙不过来，还要再填你发的那些表……不是我吃不了苦不愿加班，而是我想知道这些指标总公司也不考核我们，你让我填了以后报总公司有人看吗？
小张：可是财务分析都要做盈利能力、偿债能力、资产效率这些比率分析啊，权益净利率ROE那可是杜邦分析法的核心啊，杜邦公司都这么做，我们做没错吧。
刘经理：总公司分析ROE没问题，因为要对股东和董事会汇报，可我们是经营性全资子公司，又不对外投资，资本也都是总公司投入，我也不用考虑融资和资本结构，也有必要分析这些吗？
小张：……
刘经理（继续侃侃而谈）：要我看应该把这ROE的计算公式拆开看，我们子公司应该努力提高分子R（收益），总公司才应该关注分母E（权益资本），我们子公司只要把R搞上去了，那总公司的ROE也自然上去了。再比如这偿债指标吧……
小张（打断并转移话题）：哎，对了，你刚才说你们分析收入和毛利忙不过来是怎么回事？很难吗？
刘经理：是因为我们有几个大客户，林总向来抓它们的销售抓得很紧，几乎每月收入和毛利的分析都是要给这几个客户另做的，而且有时他会追问到具体订单，所以我们只按产品分析毛利是不够的。可是按客户按订单分析不是不能做，只是抓数据挺费劲，总得进销售那套系统查，财务系统里没有，全用excel捣腾又累又容易出错。正好你来了我还想跟你提呢，上次跟王总也提过，怎么能把这些IT系统功能改进一下？比如能让财务和业务信息集成？
小张：哦，这个王总跟我提过，ERP项目已经开始在谈了。上了ERP系统你们就不会那么累了。
刘经理：哪儿啊，除了这还有别的难题呢。比如，最近林总说他觉得有两家大客户要求太多很难伺候，虽然销量大，但价格折扣也被它们砍下不少啊，还那么多要求搞得销售和售后支持部门的人三天两头出差去解决它们各种问题。林总的意思是我们投在这两家客户身上的资源太多了，可是眼见从它们身上获得的收入和毛利一直在增长，但我们A2公司最后报表上的营运利润没怎么变化，林总说是不是增长的费用大部分都花在伺候这两家了，还是费用别的方面没控制好，所以他最近让我好好分析销售费用，又问我能不能以后算出分客户的利润来，这样就知道到底这两家客户赚不赚钱，要是不赚钱的话以后就让销售谈折扣时不妥协了。可是你说那些期间费用怎么按客户分摊啊？要是按收入额比例分摊，那不是跟毛利一样了吗，也不能看出客户之间利润的差别。关于这点你有什么好建议没有？
小张（汗）：这个……
…………
小张一脑门黑线地回到了总公司。向王总汇报了子公司调研的情况。
小张：王总，我觉得经营财务分析差异性很强，还是得根据子公司自己的管理需要做，我们总公司也不懂具体业务，还是不要管了吧。
王总：呵呵，就因为不懂业务，我才让你下去调研的。你说得对，经营财务分析就是要贴近经营单位做的，但任何职能总公司都不能撒手不管让下面各自为政，还是要有专业口的指导把控，当然我们不需要象他们做那么细，但是至少整个KPI体系和子公司的业绩目标我们是要盯的，就是因为象你说的总公司缺乏懂基层单位业务的人，所以你看A1的老孙就反映我们考核他们净利润不合理吧，下面类似的声音还不知道有多少。我希望你能在与子公司再进行几轮交流后，不仅能慢慢学习一线运营单位的业务，还能对经营财务分析理清思路——子公司该分析什么，总公司该看什么，无论是你还是总公司其他财务科室，都不能只是一个对子公司的数据收集和汇总的机器。
小张：哦，那我再多去几次好好跟三位经理学习。但我觉得这种经营财务分析应该在子公司也有专人做的，但我这次去发现A1/A2/A3的这些经营分析的内部报表多数还是财务经理在做。
王总：对，这是我下一步的构想，就是在各子公司配备财务分析人员，我认为经营财务分析一定要贴近业务运营。然后子公司与总部在专业上实行专业线对口管理，所以现在先让你熟悉子公司业务，将来每个子公司的财务分析在业务上都要接受你的指导。好好学！
小张：嗯！
情景4的焦点问题是：
经营财务分析的主体是什么？
如果经营财务分析是为经营性业务单元的管理者服务的，那么这种内部管理报表和法定会计报表有什么区别？
经营财务分析与绩效考核的关系是什么？
当传统会计核算的方法不满足业务单元的经营管理者需要时，应采用什么其他技术？
总结对情景4的疑问的解答：
1.经营财务分析的主体是责任中心，并且只关注业务单元被授权的可控责任：利润中心大多只被总公司授权进行运营活动，没有投资融资权，另外，企业组织结构和对业务单元的职能定位不同也会使利润中心有着不同的可控责任，因此对利润中心进行经营财务分析时不必象第三章介绍的那样“面面俱到”，将企业某项业绩指标由所有业务单元和部门“共担”不符合目标管理（MBO）的绩效管理思想。即使利润中心也是独立核算的会计主体，但分析它的偿债能力、资本结构和流动性等财务报表指标对驱动其改进业绩没有作用，分析息税前营运利润比分析税后净利润更有绩效改进的意义。
2.经营财务分析对责任中心的绩效考核起到公平计量和推动绩效改进的作用：财务报表分析只能从高层面回答“企业业绩是什么样”而不能回答“企业业绩为什么会这样”以及“应该怎么做才能改进业绩”，因此现代企业的CFO做为企业绩效改进的推动者，会被期望深入经营层面挖掘驱动盈利能力的因素。
3.管理报表与法定会计报表结构与口径不同：首先，管理报表的目的是根据业务单元的可控责任对其进行绩效评价并推动其改进绩效，需要对会计主体的法定报表项目进行分解、汇总、重分类、重定义；其次，由于利润中心经营财务分析的受众是业务单元的总经理和业务部门经理等非财务人员，而会计报表基于权责发生制、会计平衡等式等会计学假设与原则，经营财务分析人员需要将财务报表上的会计元素转化为总经理与业务部门易于理解的商业元素。这两个原因决定经营财务分析产出的管理报表的格式结构与计算口径常与法定会计报表不同。
4.业务单元的经营财务分析常需要采用管理会计的方法与信息技术平台：当产品毛利率很高且期间费用占比大的时候，管理者无法依据毛利来判别产品的真实盈利性。此时需要打破财务会计准则对不同会计要素的计量要求，如淡化成本与费用的区别，运用作业成本管理的技术对产品进行“价值链全成本”分析。
------信息来源于网络
全国客服热线： 400 654 6020
单位名称： 齐齐哈尔畅友科技有限公司
单位地址： 齐齐哈尔市龙沙区谊联名居37号楼1号门市（龙沙国税对面）
微信【扫一扫】二维码关注我们网站吧：
点击“阅读全文”关注我们网站