不少中小企业存在的一个通病就是企业组织管理混乱，原因在于没有完善的企业组织架构图。通常来说，企业部门协同差的主要是由于企业没有规范的管理流程，部门之间的沟通机会少和企业文化中的融和气氛不浓等原因造成的。组织效率问题是一个全面的系统问题，有赖于企业的管理流程系统、企业文化系统和领导力系统的有效引导和支撑。认识到中小企业在组织架构设计上的几大误区，或许能够帮助企业家们少走弯路，提升公司治理结构水平。
一、战略方向不明，组织架构缺乏前瞻性
组织架构设计应以支持公司的发展战略、经营、管理的有效实施，改善资源配置效率、培养核心竞争力为目标。企业战略是企业阶段性工作的目标，也是阶段性凝聚企业力量、调整企业内外关系的基准和原则，还是企业组织设计的基本依据。但国内中小企业有明确战略的却不多，有的企业仅有大概的方向或年度经营计划，有的甚至就是摸着石头过河，走一步看一步。
尽管很多中小企业没有明确的战略，但这些企业基本都有明确的组织架构，其组织架构往往是根据企业的现有业务特点或现有人员能力设计。这样设计的组织架构缺乏战略前瞻性，往往随着企业业务变化年年都要调整，有的甚至一年要调整多次，组织架构的调整势必造成部门组阁和人员调整频繁，增加企业的管理成本，降低管理效率。由于战略不明晰，企业在组织架构设置时对外部变化缺少预期和必要的准备，当外部环境变化时，企业只能疲于应对。
二、部门职责不清，出现职能重叠和空白
部门职责不清是组织诊断中最常见的问题，主要表现在有的商贸类企业市场部和销售部在促销活动和对外媒体宣传上有重叠，生产型企业的采购部和设备部在专业设备采购询价比价上有重叠，以及人力资源部和办公室在员工办公秩序管理上有重叠等。除了职能重叠外，职能空白也很常见，中小企业经常在战略规划和企业文化建设等方面的职能出现空白。
出现职能重叠和空白的直接后果就是有的事没人做，有的事大家争着做，造成部门之间的产生矛盾，浪费公司资源，影响工作效率和质量，一段时间后还会严重挫伤员工的工作积极性。
三、管理层级多，管理角色错位
企业的管理层级与企业的规模、管控模式和行业特点相关，通常管理层级越多，其管控难度就越大，响应反馈的时间就越长。但有的企业由于历史原因，或管本位思想，也有的是为了对外联系方便，在企业设了各级副总、副经理和助理等。
管理层级多，管理人员就相对增加，管理者又不能没有事做，只能是副总做总监的工作，总监做部门经理的工作，造成管理角色错位，对公司来说也是“大材小用”，人才资源的浪费。
四、企业内控体系不完整，责权不统一
企业的权力主要分人权、财权和事权。人权包括人事任免权、人事指挥权、人事考核权、人员薪酬调整权和人事奖惩权等，财权包括资金预算权、资金支付权、资产使用权和资产处置权等，事权也就是履行职责、开展工作的业务活动权。
责、权不统一的问题是咨询诊断中谈及最多的组织问题，一方面企业的中层管理人员普遍反映是责任多、权力少，另一方面公司老板又觉得下属大事小事都要找自己定。
企业不向下授权不行，授权超越必要的控制也不行。很多企业之所以不能充分授权，主要是由于企业没有建立有效的内部管控机制。企业若要解决授权又不失控的问题，就需提高规范内部流程和建立管控机制的能力。
