如果翻阅各个行业的发展“史书”，不难发现每个行业的本质相似度很大，基本存在两种不同路径依赖。一种通过自身内生力增长不断壮大，扩大规模，这种模式在传统行业比较常见；另一种主要靠并购的跑马圈式发展，不断吞并所需的资源，实现快速增长，这种则在新型产业表现突出。
一般来说，企业发展达到一定规模后，不断并购中小企业让自身更大更强是一种必然路径。当然，事无绝对，毕竟没有哪个公司会无缘无故并购一家企业，也不见得中小企业就得被大企业“终结”掉，真正的产业并购，是出于商业发展的需要，以壮大产业为目的。
并购也并没有想象中容易操作，存在良性与恶性的并购之分。恶性并购在并购领域备受指责，良性并购是并购的理想状态，如概而论之，良性并购主要有以下三大特征：
第一大特征：1+1>2
所谓1+1大于2，即并购的结果能让买家和卖家之间的价值产生一种互补性，尤其体现在发展阶段上目标和价值之间的互补。
如日前手机行业的联想收购摩托罗拉移动事件。就联想手机目前的发展阶段而言，追赶的目标必定是国际品牌苹果、三星，但就联想目前的成绩来说，想要达到国际品牌，还有一大段路，也绝非易事。虽然联想在中国渠道布局是强项，但技术却一直跟不上同行的脚步，定位也一直是中低端手机为主。此番收购摩托罗拉移动，不仅可以在技术上加入新鲜的血液，也可以在品牌上让国产品牌联想上一个档次。
这种互补性，也体现在摩托罗拉上。摩托罗拉的技术要优于联想，部分产品的人气也不输于国际品牌，但碍于在中国国内的渠道一直铺展不开，故推广缓慢，市场份额低，这也是摩托罗拉的一大遗憾，被联想收购后，如上文所说，得益于联想的渠道，将可助摩托罗拉一臂之力。
这就是1+1大于2的效果，良性并购应该是有发展实力又欠缺一方面资源的公司兼并一家绩优的公司，而不是业绩良好的公司去整合兼并业绩差的公司，这种并购得不偿失。有一部分业绩好的公司，在兼并同行业绩差的公司后，以为可以将其“改良”，不料规模扩大后，成本不断攀升，以致出现盈利的下滑，最终的结果只会是，捡了芝麻丢了西瓜。
并购的相互间应该达到互补的最终目的，而不是单纯的强者收购弱者。
第二大特征：平等交易
大鱼吃小鱼，弱肉强食等耳熟能详的词语一直是自然界的生存法则，也经常被运用在商界。在并购的过程中，往往有一方是强者，一方是弱者，当出现力量悬殊时，难免出现不平等交易。
良性并购应该是一种平等交易的过程，在协商的过程中，相对强大的一方不得强迫或威胁相对弱小的一方，已达到收购的目的。
如果进行威逼，那么这种不平等的并购也叫“敌意并购”，敌意并购也有很多实际的案例可寻。例如，2005年，新浪阻击盛大收购的“毒丸”计划曾轰动一时，在这个事件中，一家是中国最大的综合门户网站，一家是中国最大的游戏网站，虽说盛大早已想并购新浪，但新浪大部分股东并不赞成被收购，但盛大的铁骑早已踏到了新浪的家门口，在新浪“毒丸”计划失败后，盛大也成功收购了新浪19.5%的股权。当一方并不愿意选择被收购时，收购方依旧想方设法进行收购，这就是一种不平等的交易。
这种不平等的敌意并购的案例相当多，只是形式各异，但性质相同，如，搜狐阻击北大青鸟收购案，百度牛卡计划，美国吉列吞并南孚电池案等等。
敌意并购的存在，让平等交易成为并购过程中最难达到的一种理想状态。
第三大特征：云集响应
并购双方决定最后做出决定时，应该是双方的多数人都拍手赞成的现象，如果只是少部分人的“一厢情愿”，那么并非良性并购的表现。在2010年，国际知名品牌卡夫收购吉百利后，就出现过吉百利三高层同时请辞的现象，这部分人才的流失是卡夫的一大遗憾。当然在高层离开后，也将影响底下员工的去留。
在并购成功后，被收购的一方的人才如何保留下来，是关键的一步，毕竟人才是收购的资源中很重要的一块。公司的建设显然是一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮的结果，在面对收购时，如何能让收购双方企业内部大部分人给出支持与认同很重要，也在一定程度上影响着并购的最终效果。
在目的上，并购的目的是达到1+1大于2的效果，综合人才、资金和技术优势，做强做大；在过程中，并购的进行过程是平等的交易行为；在并购后，并购的事实能得到双方企业人员的普遍认同，这就是良性并购。
