共享服务模式就是将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心，保证了信息的真实性与有效性。它是一种在信息技术支持下的管理模式，是一种管理的变革，是一种财务组织的变革。在统一的财务组织结构的基础上，利用IT技术，才能把企业集团的共享服务真正落地。
今天谈集团企业管理的时候，不能不重视我们目前所处的经济环境以及它对企业一系列的管理模式、创新模式和商业模式上所带来的影响。随着企业国际化的不断扩张，他们在全球的不同国家纷纷建立自己的分子公司或者分支机构。这个时候发现，建立分支机构的时候，必须设立财务组织，当这个财务组织是按照自己的意愿处理业务，并把报表传递给集团总部的时候，总部会发现这个公司有可能失控，或者成本很高。因此一些跨国公司就在思考，我们是不是能够建立一种新的模式：把这些分散在全国分子公司的业务，特别是那些共同的业务，有同样的流程、同样的标准的业务，剥离出来，放到共享服务中心去呢？我们可以成立一个新的组织，把这个组织放在一些价钱比较低廉的管理起来比较容易的地区去。这样一来，一种新的管理模式就产生了，就是共享服务模式。
它是将现有部分经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场上竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率，创造价值，节约成本以及提高对内部客户的服务质量等。核心的6个观点就是提高效率，提高客户的满意度，降低成本，优化资源配置，强化核心能力，以及增强敏捷性和灵活性。
共享服务其实范围非常多，它涉及到财务会计的共享服务问题。比如说我们现在应收账款、应付账款的业务，都可以放到共享服务中心去，因为他在每个分子公司都是重复的，首先从标准化开始，走向财务集中管理，走向共享服务，财务共享服务中心是企业集团财务服务的平台，它是各成员单位业务运作中心、财务管理中心和服务中心。
中心建立在信息技术系统基础之上，必须有信息技术的支持，这是前提条件。中心有效支持集团制度的标准化，流程的科学化，实现降低成本，提高效率，强化企业集团的风险控制。国外企业的风险控制从公司成长期到成熟期，再到稳定期一直都在考虑。而中国的企业，从推向市场的时候才知道。所以大部分公司不断做大做强，忽视风险控制的建设。对于中国的企业，共享服务一定不能忽视风险控制问题。在这个环节，我们要强调的是，通过共享服务模式解决企业财务信息真实有效，同时要降低风险、控制风险，这也是非常必要的。再者就是应该通过风险控制中心，合理配制企业资源，比如资金资源、人力资源，应该把它配置到什么样的一种产品，什么样的事业部，才会给我们公司带来更大的价值。总之，需要通过共享服务模式来提高我们的效率和效益。
集团型企业应该如何来构建共享服务模式？
第一，管理变革。我们知道共享服务模式、财务共享服务模式，不是财务部发起的，它是随着企业，集团公司的管理变革而产生的；
第二，财务组织变革。管理变革以后，要求财务部门按照营运线完成绩效考评，而传统的财务架构已经不能满足这种需求了。所以这个时候财务组织架构需要改变，这个改变是在以前财务集中管理基础之上的深层次的变革。
第三，财务制度和政策的统一。如果没有一个统一的制度政策的话，即便进行组织架构改革，仍然是出问题的，必须把制度配套起来。
第四，信息管理与技术融合的问题。再好的制度，再好的组织架构，没有信息技术的支撑也是没有办法完成的。在信息化平台上面，只要建立相应的模板，把业务转化成财务的模板，所有的业务数据就会自动生成财务信息。通过IT平台还可以强化内部控制制度。比如说在信息化平台上设计你的审批流程，可以实现跨越地域、时空的审批。
来源：《今日用友》
