如何做出海十步曲：组织为先

文 ｜ 易海

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2023年9月在一次EqualOcean组织的出海饭局上，一家中国品牌出海方向的独角兽公司创始人分享了他的惨痛教训，该公司在开拓海外业务时曾在十来个国家招募了国家经理，但业绩都很差，且为了裁撤这些国家经理还花了很大的成本。痛定思痛后，这位创始人决定从国内培养负责人然后再派遣到海外的方式开展海外业务。

这位创始人遇到的情况并非个例；实际上，中国企业出海当前普遍遇到的最大瓶颈就是全球化人才缺失和全球化组织能力弱。这有一个现实的原因，中国企业出海整体处在早期发展阶段，行业整体的全球化人才梯队尚未建立。2023年后要出海的企业特别多，行业过往培养的人才远远不够。

截至目前中国真正的全球化企业非常少，只有华为、海尔、字节跳动等少数公司在海外有规模化的员工数量。新出海的企业，想招海外负责人时能想到的挖角对象不多；华为算是中国出海人才的"黄埔军校"之一，但其人才强在To B方向，与做To C方向的出海企业匹配度较差。字节跳动在海外招募和培养了大量员工，有望成为中国企业出海To C方向人才的"黄埔军校"，但其人才目前普遍年轻、还需要一段时间成长才能独当一面。

在人才层面，美国企业做全球化时要明显好于中国企业出海面临的情况；大量在美国留学、会说英文的各国年轻人在美国工作数年后，为美国企业拓展海外业务提供了一个庞大的人才池。如出海到中国的美国公司，派往中国的管理者很多曾在中美两国学习、兼懂美国和中国文化。相比之下，在中国留学的外国学生、以及会说中文的外国人数量太少，这个优质的人才池太小。

全球化人才的数量以及发展速度会影响出海业务的进展，但围绕着全球化人才和组织能力建设没有捷径可走，中国企业出海任重道远。唯一可以确定的是：要想走得远、得起得早，不能等到出海业务开展起来后再去做人才和组织上的准备。

全球化人才和组织的搭建，首先要和企业的出海战略相搭。如果一家企业的出海战略目标只是把海外当作一个线上销售渠道、不牵涉到做本地化，对于全球化人才和组织的定位就不需要那么高；如果战略目标是想真正成为全球化企业、要在海外各市场做本地化，则需要采取完全不同的心态和方法去做相关准备。

一般来说，中国企业出海时遵循先易后难的原则：先搞线上再线下、先走代理再考虑做直营、先出货再搞品牌。所以对于出海人才和与之对应的组织能力，不同的阶段要求不同。一个基本原则是：人才和组织要提前准备、也应该适当超配，但不能错配。比如一家只通过亚马逊线上平台卖货的出海企业，就没有必要招进外资企业背景的高级管理人才，而是更需要能干脏活累活的电商运营人才。又比如一家以进欧美线下渠道为目标的出海企业，就得招在欧美目标市场学习和工作多年的人才，甚至得是非华人的本地人。

企业老板需要问一下自己：出海战略是否清晰、是否有长期主义的耐心？没有出海战略就仓促招人，往往会害人才亏自己。企业老板抱怨人才难找、人才不好用，核心根源在于企业老板缺战略、缺认知，老板应该要以责人之心责己。

开始着手去搭建全球化人才和组织时，是否有全球化雇主品牌形象很关键。一个现实情况是，中国企业普遍在海外缺品牌影响力、更没有雇主品牌。很多在国内知名的企业，出了中国国门品牌影响力几乎没有，这大大增加了中国企业招募全球化人才的难度。因此企业在决定做出海后，要第一时间把全球化雇主品牌建设提上日程。

可以从最基础的工作开始：比如按照国际标准，把官方网站做好升级；开通海外常见社交平台（如LinkedIn、Facebook、TikTok）的官方账号并维持基础运营；如果条件允许，可以通过第三方媒体或智库发声，如产生一些英文报道内容，使海外潜在的应聘者在搜索公司时能看到相关内容…

更进一步的一些工作包括：梳理工作的基础素材，制定统一的招聘策略、薪酬和福利规划、员工培训和成长制度、管理方式和文化手册… 做国内业务，和做海外业务对人才和组织的要求差别很大；原先只做国内业务的企业，开始做出海后，有必要用新的方式把上述事项梳理一遍。

企业出海，是从0到1的一次创业，要尽量采用便创业公司的激励机制：更大的放权、更高的激励方式，实施更有吸引力的期权和股权激励方案。但同时，企业出海不能像在国内创业一样抱着省钱的心态、压低人才的薪酬福利。作为企业老板，得适应不同国家的薪酬现状。

比如企业出海美国要在当地招人，就得理解美元更贵，当地一些能进华尔街金融公司或硅谷科技大厂的应届生年薪就得15万美元以上；中国老板在美国招人时要忘掉汇率、能承受15万美元等于100万多元人民币的心理压力。如果企业出海印尼，每月4000元人民币就能招到当地很不错的应届生；但企业老板也别产生居高临下、有财大气粗的心态。

不同国家的薪酬情况，对应的是当地不同的生意。业绩目标、岗位人才、薪酬相互匹配就行。不少中国企业出海美国时，按照国内的工资体系招业务负责人，闹出了不少被吐槽的故事。也有不少出海亚非拉国家的中国企业，花了远高于当地薪资水平的成本但没有获得本地员工尊重的情况。

中国企业出海一般是老板做决策、速度很快，出海时往往业务先行、人力资源跟不上。在业务需要很快推进、人才招聘又很慢的情况下，一些老板很容易下错误的决策：放宽标准、招进不合适的人，为后续的发展埋下坑。在早期，不少企业老板采取“任人唯亲”的方式，从自己的熟人圈子（如同学、亲戚）挑负责人，短期来看有合理的一面。

相比匆忙从外面招进一个国际业务负责人，一个值得尝试的策略是：在原组织内部挑选数名有管理经验、懂业务的老人，配置一批无经验但有国际视野的年轻人，通过新老配合大胆做探索。另外一个不少企业出海早期尝试较多的方法是：先使用名义雇主EOR公司使用人才，看似不便宜，但可以降低相应的风险和规避隐性成本。无论是哪种方式，早期不宜高举高打，先低成本试错。

一个合格的国际业务负责人可遇而不可求；除非极少数特别有实力的中国出海企业，其它的不要指望能招到欧美高级管理者做负责人。中国企业的雇主品牌形象、职业发展、潜在风险、管理方式都对他们没有吸引力。中国国内培养的高管外派也面临不懂海外、缺跨文化管理经验的困难。退而求其次，很多出海企业的国际业务负责人画像是：本科在国内、研究生在海外、在海外工作过5-10年；对中国和海外都相对理解，有跨文化的沟通交流能力。

需要提醒的一点是，中国出海企业在招募国际业务负责人或国家经理时，国际背景调查至关重要，不要为了省小钱而埋下大风险。已经有一些中国企业在这个问题上吃过大亏，一些国家经理利用信息不对称侵占中国雇主的利益，让中国老板有苦难言。另外，相比国际业务负责人或国家经理，先找到一个合格的国际HR负责人更重要。

如前所述，出海方向的人才稀缺，所以中国全球化人才和组织搭建得好的公司都会在培训层面下大功夫。培训首先是确保所有团队成员理解组织的使命、愿景、价值观。其次围绕着全球化技能，如语言、跨文化交流、安全等展开培训。为进一步提升团队，也可以增加国际政治、海外市场、跨行业分析的相关内容。一些出海领先企业，在内部建立了类似"出海学院"专门培训团队。也有一些公司和目标市场的高校建立合作关系，一方面可以高效招募到当地的基础人才，另外也可以通过学校课程培养公司各层级管理者。

建立出海管培生体系是一些企业在尝试的做法，由核心高管带队，给到有潜质的人才亲自指导，按照2-3年一个培养周期，给到他们多岗位、多区域的轮岗机会。企业老板在培养和发展内部人才时，常犯的一个错误是认为外部的人才更好、愿意用更高的薪资从外部挖角而不是给到内部人才。如果是一个不错的出海组织，内部培养起来的中层应该占到50%以上。

受中国的传统文化影响，中国的企业普遍是集体主义、权力距离高、灵活性高。而海外很多国家崇尚个人主义，作为下属敢于直接和上级争论问题，喜欢事事先提前约定而非随时响应、灵活变动。此外中国老板擅长用隐晦的暗示，而不是直接地表达观点，这让很多海外员工难以适应。

全球化的组织文化普遍有开放、多元、包容、公平、透明等特点，比如在多元层面，一些跨国公司对于管理层和员工整体的男女比例、族群比例都有要求；在包容层面，有反歧视手册和常规培训；在公平层面，以量化的指标而非领导的喜好去决定员工的升迁；在透明层面，规则的制定引入员工参与，也允许员工指出公司做得不合理的地方。

对多数中国出海企业而言，建立全球化组织文化最大的障碍可能就来源于老板。中国企业老板在管理公司时普遍高度集权、喜欢一言堂，愿意倾听下属的老板很少。同时，中国公司普遍只考虑经济利益、缺ESG意识。在成为全球化企业的路上，中国老板需要带头放大组织、放小自己。

过去几年，中国出海企业在沙特、墨西哥、印尼等热门国家招聘了负责人，出现不少起企业归属权争端问题。因为害怕被坑，中国企业倾向于派遣国内员工去到海外，但普遍存在用工不合规、忽视当地国家的"就业许可"制度的情况。比如，中国企业派去非洲的中国员工，大多不合规；疫情前，很多中国公司派去印度的员工也是如此，为后续埋下了坑。

从国内派遣还是在当地招募，各有优劣。先国内派遣、摸清楚基本情况后再在当地招募本地员工；核心人员由中国人担任、其它成员尽量本地化，这是很多公司常用的做法。华为外派员工时一般需要该员工在总部工作三年以上、认可公司核心价值观；外派后，会给该员工配置导师、给到生活层面的支持和保障。这些做法，值得其它中国出海企业学习。

全球化的人才和组织搭建，需要系统化思维。生意、组织、文化在不同阶段呈不同的互动关系。整体而言，随着中国出海企业越来越具备品牌和技术驱动能力、可持续性越来越好，且新一代有国际视野的管理者在快速成长起来，制约中国企业出海的人才和组织瓶颈会被逐步解决。