对零事故绩效指标的质疑
我们能否预测未来？
对于“零事故”，大家一定不陌生，因为这几乎是每一家公司都会设置的愿景或绩效指标。为此，我们的安全部门和车间主管们都倍感压力，因为实际上，零事故的目标很难实现。公司和管理层设定零事故的愿景或绩效，其本意是一种很好的承诺，但在日益复杂和多变的工作环境中，我们真的很难去预测是否会有事故发生。
零事故的愿景或绩效有用吗？
在上一个章节中，我们讨论了新老安全观念的对比，本章节我们要思考一下零事故的愿景或绩效真的有用吗？如果只是单一的设定零事故目标，相当于把“安全”定义为没有负面的事件或事故，从而掩盖了那些真实的风险。因为公司为了实现零事故的指标而制定各种措施，从而影响员工对于事故或真实风险的“判断”，有些细微的事件或风险就不会被上报或直接被忽略，而它们会成为累积的安全隐患。
很多公司简单地推行惩罚与奖励政策：哪个部门没有安全事故，就奖励；如果出现问题，就没有奖励，或者直接处罚整个部门，将每位员工的安全绩效与部门绩效联系在一起。曾经有一个公司设置了这样的一个规则：如果有员工发生工伤，就让该员工穿上一件荧光背心，目的是警示大家不要再犯错。但事与愿违的是，这仅仅是在告诉大家：他/她是我们这个月奖金取消的罪魁祸首。有一个概念叫第二受害人（Second Victims），不管穿上背心的这位员工是直接受伤者还是由于他/她的错误导致了其他员工受伤，穿上这个背心后他/她将承受更大的心理压力和自责情绪。
一家没有任何负面事件或事故的公司，真的是一家安全的公司吗？美国政府部门曾做过调查，调查发现经常发生事故的公司发生死亡事故的概率反而较低，而那些一直保持良好事故率的公司发生死亡事故的概率更高。这也是为什么我们看到很多大公司都有着出色的安全事故率，但冷不防会发生一起致命的灾难性事故。没有任何负面事件的工厂才是隐藏着重大安全风险的工厂，重大事故往往发生于日常常规工作之中，而不是发生于异常情况之下，那些日常工作中发生的工作偏移与累积才是潜在的致命伤害。
关于安全绩效的几点建议
如果您的公司一直处于没有事故或异常情况发生的安全绩效和安全状态之中，这个时候可能你就需要更加地警惕并反思：我们的公司真的有那么好吗？我们的工厂真的没有任何问题吗？这里有几点建议请大家参考：
您公司中的安全监测系统真的运行正常吗？不要过度相信安全监测系统，在我们参与的很多现场验证工作中，有很多的安全监测系统其实都是失效的。我们要确保这些系统是真正有效的，而不是摆设。
管理层需要保持慢性不安感（Chronic Uneasiness），认识工作的复杂性和不确定性。
我们需要鼓励员工参与所在岗位的风险讨论（Risk Discussion），即使没有任何安全问题，也要重新回顾现有的安全措施与状况。
创建安全文化，让员工敢于提出质疑，当我们停止问问题的时候，也是我们开始犯错误的时候
以HOP的角度
提升安全管理部门绩效
安全部门应该怎样管理安全？
各行各业都存在不同的安全风险，会有不同类型的事故发生。作为安全管理部门或是EHS部门，我们应该怎样管理安全？不同的人，不同的行业肯定有不同的答案。国内目前很多行业都还没有设立安全部门，譬如学校、医院。其实，医院就是一个安全高风险的行业，任何一个与病人相关的安全事故都会造成复杂的医患关系，造成二次伤害。这样的案例不胜枚举，但目前为止我们暂时还没有看到这些行业配备相应的EHS部门。有的工厂配备了安全人员，但这些安全人员如果缺乏足够的专业技能和实践经验，同样会造成问题不断。当然也有很多工厂，EHS部门配备了很多人员，但这些人员都在忙碌于数据保存，分配安全义务和责任，而忽略了真正的安全运营工作。事实上，事故的发生率与EHS部门配备安全人员的人数多少没有明显的相关性。
请大家思考以下三个问题：
QUESTION 1：你们工厂安全人员与员工的关系是否像警察与小偷的关系，或是猫与老鼠的关系，看到一个“坏”份子，马上拍照、写报告、向上汇报？
【这里想一想，在前面的章节中，我们谈到没有一个员工来上班就是想来做坏事的。】
QUESTION 2：你们工厂现在的安全文化成熟度在哪一个水平？
QUESTION 3：你是否知道你们工厂目前的安全文化成熟度处在哪一个管理水平？
作为EHS管理部门的人员，我们一直在强调标准作业程序、宣传海报、量化图表和绩效数字，管理体系如ISO、OHSAS等等。很多时候，我们都在忙于证明我们自己做了各种安全承诺，准备了各种漂亮的文件。而当我们把做了这些事情作为工作的主要任务时，我们的EHS管理系统就变成了责任管理系统。
安全应该由谁来带头？
安全应该由谁来牵头管理呢？安全部门、员工还是其他人员？作为安全或者EHS部门，我们应该意识到要创建安全作业与确保安全，最为核心的不仅是员工，还有线上的主管、领班，他们才是安全管理的核心。研究表明，线上主管、领班积极参与安全管理有着非常正向的效果：他们不但促进员工遵守规则，还可以建立起与员工的信任关系，员工可以没有忌讳地说出真正的安全问题。有了信任，才是一切管理的基础。不然，我们永远得不到真实的答案。当然，线上主管、领班的主要任务不是“专注于安全”，而是应该专注于下属员工的工作。如果线上主管和员工的谈话中只谈安全，就变成一种刻意练习，你来我往。如果一直在谈论安全，员工会觉得你把他们当小孩在看待；而如果你关注员工的工作，他们才会觉得你把他们当成真正的同事在看待。我们曾经协助一家跨国公司在中国的供应链企业实施一个培训前期的调研项目，我们调研的对象正是工厂的班组长，几乎所有参与调研的班组长给予我们的反馈是：对于EHS培训课程的强烈需求和自身缺乏系统的管理知识。
我们经常会问，如何让生产线上的员工参与安全工作？或许这是一个错误的问题。设想一下，如果我们换一个角度思考，那么问题就不是一线员工不参与安全工作，而是安全人员没有参与到他们的运营工作中去。是我们安全部门，忙于制定各种不合理的安全制度，限制了员工的手脚，让他们没法真正去开展工作。
出色的安全团队
一个出色的安全团队，应该做到：
首先，建立与员工的信任，没有信任，什么都做不成。
创建一个公开的、没有压力的环境，让员工可以自由地报告和表达自己的安全想法，而不是设立各种负向的安全指标、整天忙碌于修改数字去迎合各种安全要求和目标。
员工可以参与各种安全决定，让他们对做出贡献而感到自豪。
关于作者
唐秉杰 | Gary Tang
环一科技CEO
环一科技ESG治理与组织绩效提升主管合伙人
上海交通大学环境科学与工程学院企业导师
江苏大学环境与安全工程学院与应急管理学院产业教授
江大环一可持续发展研究院副院长
中国健康管理协会标准与评价分会理事
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