2022年1月20日下午，由江苏省数字经济联合会主办，大任智库和南京市企业数字化转型研究会承办，南京东南国资集团特别支持的“江苏省国有企业数字化转型规划研讨会”在南京圆满召开。
来自东南国资集团、苏美达集团、南京钢铁集团、南京紫金投资集团、南京体育产业集团、南京水务集团、江苏省盐业集团、江苏省徐矿集团、南京文投集团、江苏省高投集团、新华传媒、金陵饭店、中科曙光等近四十家企业的负责人参加了本次研讨会。
江苏省数字经济联合会副会长兼秘书长、大任智库创始人、数字化转型战略专家卜安洵为大家带来《国有企业数字化转型规划目标、内容和方法》的主题讲座。
卜老师从“要我转”的形势与政策分析到“我要转”的价值与目标诉求，再到“如何转”的主要内容与方法，最后指出“谁来转”的主体关系和合作策略等，全面而深入地解读了国有企业数字化转型的背景趋势、目标定位、决策考量和实施路线等。
丨 以下为讲座全文第二篇：我要转！国企数字化转型的价值与目标诉求
企业的数字化转型，真正的动力要从内找。所以我想分享的第二个模块是“我要转”，如果仅是“要我转”，对国企来说，那就是为了上级给我的评价考核，毕竟是否胜任是非常重要的事情。但如果是我主动要转，那就说明他的关注点转向了企业自己的发展。
为什么应该是“我要转”？我想分三个角度稍作解读：经营创新、管理转型、治理升级。这个也涉及到我们的数转规划的任务和目标的定位，就是要从业务、管理、制度本身出发，找到数转之后真正新增的价值。如果这点想清楚了，数字化转型就变成了内在的需求。
当然一些解决方案提供商，会在自己软硬件方面进行前置推导，找出数字化的价值。但是我们需要的是从公司下一步战略发展本身出发，找到业务、管理、治理方面，在数字化转型之后带来的内在价值。
第一个是业务，业务是整个公司要做什么的第一个逻辑。
在业务创新里面，我总结为三个词，也是我们非常容易理解的三个词：降本、提质、增效。
而数字化呢，我们如果了解一些应用场景和技术上的应用，就知道这些是它最直接有效果的方面。围绕降本的数字化转型包括产线的智能改造，营销的智能升级、服务智能创新以及设施管理、能源管理等等。
我们部署数字化的时候，第一个要实现的就是降本，而且我们可以在具体系统搭建之前直接定义降本的目标。
比如说要做一个采购备品供应管理，那你就研究过去的库存计划、安全库存、供应链的周期效率，甚至再前溯，你的选品或者供应商管理。如果精细一点的话，你立马就可以推测出新的系统能够在周转效率上、在资金占用上、在库存的岗位节人上，减少多少。同理，其他的每一个应用场景，都能立马预判出相应的成本降本的目标。
如果没有做这个追溯、规划，而马上去选型、采购，那就相对盲目。所以要把降本的价值，清晰地识别出来，然后再选择相应的解决方案。
首先是“商机发现”，大数据营销里面，不管你是ToB的投标机会，还是ToC的各种品牌客户的挖掘。其次是“作业过程”里面，比如说RPA 的各种应用，那很快就看出效率的提升，当然也包括各种如算力共享、其他设备组能力的共享，这些都是会有明显的增效。而且，当你定义了要做这一块的数字化的时候，增效指标是可以预先测算的。
最后，对提质的目标，比如说孪生设计、智能品控、集成服务，同样，它的服务质量、产品质量、运营质量都是可以提前预测，然后再去部署，之后再去运营测试，包括后续的优化，这是直接的业务创新角度的内在的诉求。
我上面给了一些小参考，大家有很多都是CDO、CIO，所以这些认知是没有问题的。
佐证前面说的那些，就是通过数字化部署营销或者供应链，特别是供应链。我们解读了很多央企的数字化，如国家电网或者中国石化。他们有一个共性的努力，就是自己的供应链，通过数字化全面升级。升级之后一个是内部的采购，然后是整体的供应，立马产生了前面说的效应。另外这些企业打通了前后项，在赋能整个产业生态。
所以我们看到几乎每一个大央企的数字化改造里面都有这个供应链作为一个基础。整体一般是三层架构，最底层的是数字化基础设施，中层是一个大的PASS平台，把各种业务模块打通，形成一个“企业大脑”。这其中也包括集成一些专业系统，包括比如营销、供应链。最上层是各种应用的场景，不同的具体化的功能。
为什么刚才我说场景可以测试？总的来说，它是可以计算投入产出的。这个图上的资料是国外的机构去调研的，应该有代表性。国内好像目前还没有可靠的计算。所以现在我也是摘取施耐德电气白皮书上的信息，我们应该可以相信他的数据，调研了1.6万家做了数字化改造之后，定位的样本和前后端的数据，最后测出来的增长、下降和增长。
所以“数字化的效益本身”是我们要找到为什么要数转的第一个动力，这是我花了不少精力在讲的概念，一定要找到数字化在业务角度的实际价值所在。
第二个角度就是管理上，管理是国企占比非常重的部分，甚至可能我们的领导们有时候花在管理上精力超过花在业务上。通过数改之后，在管理上，一方面本身创新，另外有可能解放出领导们很多精力。
第二，管理创新模块，我列了几个价值：整合、协同、成长。
首先，整合，是我们的第一个数字化诉求。当我们访谈一些领导的时候，比如说东南集团的领导，马上说出的一个诉求点就是：集团那么大，但我一直看不到一个总的数据，了解当下各个模块的状态。但是呢，很多事情一报就让我决策。所以在管理的基础面，要能解决资源数据化之后的数据整合，这个都不用解释。
第二个就是各种协同，我们现在分成了不同的管理能力模块/职能部门，而这些职能部门内部要协同，横向要协同。现在能做到是通过信息化的OA系统，但是我们看到了“双轨制”情况，线下联系催他，去线上做一个什么样的情报或审批，那如何真正的协同起来？
数字化，从KPI到OKR到OEC，真正数字化之后，那绩效可以OEC化，就是日清日结，然后到每个人，那这样你整个协同和评价就都解决了。
当然还有成长，就是员工的学习、健康，自我晋级发展等。
就是管理端，我们整体上通过数字化的改变，有的时候比业务端更明显，当然相对更复杂。因为当我们去做需求调研的时候，也就是管理进行数转的时候，因为这些部门未必有数字化的意识，所以他会沉浸在过去的职能管理和部分的业务流程的思维里面来谈数字化的需求。但实际上本身的数字化有可能会颠覆他们现有的管理的职能岗位配置和管理制度的要求。所以这个规划者需要有个高度，才能引引管理部门的人来理解或参与下一步的数字化部署。
下面举两个很小的例子，就像管理里边神经末梢的一些东西。比如说目前大家都在推的电子签章。用的例子是中建八局选择与上海CA旗下“大家签”电子签署服务平台，来接轨行业，帮他内部做部署。这样能够想象它的效率、它的准确性，包括用章的规范性等都能够解决，就是这种小的点状应用有时候能够打通，一下子在根基上开始撬动其他的管理系统。
也包括，比如说风控系统，对于国企来说各种风险会叠加，然后怎么样把不同的风险系统、风险源、风险管控手段打通与组合，所以这都是能够推动管管理变革的一些应用场景。
第三，在公司更高的层面，治理创新的层面，找到我要转的动机或者出发点。
战略层面呢，一个公司，它需要与时俱进地升级自己的使命、愿景、价值观，乃至整体市场定位。进入了数字化时代，如果你自己公司战略停留在工业时代，不管在具体的策略上是怎么样，必然在三五年后会明显回落、落伍。
然后是组织层面，治理架构核心班子的决策系统。我们有很多国企，包括区域、园区、地方政府，部署数字化时，把决策系统当成第一需求，这个也能理解。但最好是以业务作为第一需求，就是先解决业务端的某一些改善，其次是管理端，然后升级到整个治理系统。
因为如果直奔决策系统就会有新一轮的“形式化”，做形象工程。就是大数据搞了一大堆，最后呈现到一个大屏，叫一屏看或者所谓的可视化。最后结果是，那么多的投入和架设，两头有了，但是中间真正要应用的一些业务岗位和管理部门没有享受到数字化。当然决策支持显然是一个很重要的部分，所以放在“我要转”的第三部分讲。
我们按照历史的进展来说，工业1.0，就是机械化和电子化。
大概在80年代开始，我们国家真正地启动了信息化，因为我们国家建国之后，工业化已经大踏步建设，所以信息化启动时就要“两化融合”，这个时候是工业2.0。
工业2.0的时候它的制造模式已经变成了柔性生产和集约交易，就是通过信息化导入让整个产线柔性化。而它的市场运营载体其实已经跳出了工厂模式，进入了产业模式。今天我们才开始回过神来的，这个产业链其实是在信息化起步的时候就要求的。而我们很多的企业在信息化的时候还停留在工厂模式，其实应该要及时变革到产链模式。
那么到了2000年，开始了互联网化，这个时候它的制造模式已经是网络生产、电子交易，“工厂”在信息化时候变成了“产链”，到了网络化时候其实已经是“平台”。而到现在这个阶段已经完成了平台化的，比如说海尔、美的，三一重工、中联数科、徐工、南钢也开始进行平台化，当然，南钢、徐工更多在产业层次，真正平台化，海尔是最典型的。
重点来了，现在进入的阶段是智能化，2016年左右开始的，到现在五年过去了。到了智能化阶段，就是数字经济的第三步了。因为数字经济是从信息化开始。
其实到这一步的时候，整个供给侧的生产模式应该指的是智能生产。整个市场是算法交易，但是算法交易目前仅仅在短视频领域、资讯领域等，和数开始的新电商也就是新兴电商。在To B领域暂时还是电子交易，给我们看到很多To B的电子商务平台，很多聚合的平台还是以电子交易为主，还不是智能化交易。
而下一步的发展空间等于算法交易，而企业的形态应该是“生态”，在“平台”基础上进一步升级。
那么我们讲这个大的趋势是什么概念呢？就是我们的企业领导，包括央企和国企领导真正的与时俱进，需要认清当前社会的主流生产力，最新的生产力已经到哪一个节点，然后基于生产力推导出标准的生产关系是什么样的？应该是一个什么生产模式，一个什么样的企业的组织模式，然后我们追求的新的战略模式应该是什么。按照这个，你就必然会产生一种内在的紧迫感，就带着自己的企业赶快数转。
而且实际上，现在数转往往是从补课第一代的数转，就是补信息化的课。比如包括我们东南集团，信息化有很好的应用基础，但是仍然有很多缺口要把信息化补足。然后在这个基础上导入互联网+。互联网+在有一些企业从2000年开始已经有了比较好的应用，但是对于央企、国企来说，其实是这几年才开始补上的。就包括我们说的那个国家电网、中国石化，他们现在都推出了各种平台化的入口，一方面是服务自己的用户，一方面是推动像充电桩设备网络化或者危化品的运输网络等，其实是在补这个网络化的课。同时我们在部分场景下，开始跟上智能化。
所以现在的数字化是把三个任务合在一起了。一方面，大多数企业还要完善信息化，在现有基础上继续打造，因为信息化的红利很多还没用起来。第二是要补互联网+，有很多在商业模式和管理模式上面还没有完全跟上互联网，第三既要探索又要及时导入智能化。所以今天我们谈数字化比较复杂，再加上不同的业态区域的成熟度不同，导致我们的数字化规划变量很多，不会是直接基于智能化，不能按照最理想的目标来，当然我们要知道最新的要求，同时也要补前面两波时代的要求。
以上就是第二个问题“我要转”，我花了不少时间讲。因为对我们来说，关键是解决数字化的动力问题、认知问题，至于数字化技术、实施之类的，那市场上已经有非常多的服务者，所以前面两个问题（要我转、我要转）花的时间比较多。如果这些问题已想得比较通透，你就容易基于调研，基于外部的各种学习、考察、交流，然后开始定义我们数转的总目标和定量的分项目标，以及更具体的实践目标。
所以在数转的前面一大段就是要分析整个背景，要去识别我们到底为何要转，我们的价值目标是哪一些，然后在平衡好之后定义各种目标量。目标为了好定一点，我们可以分两年短期、五年中期、十年远期，然后再用定性定量来去组合，这个工作会比较复杂，这个要上下左右的来一起来研判、研讨。
我们看到国家的大规划和省、市的规划里通常都有一个指标体体系。只不过那个指标是套来的或者叫“抄作业”抄来的，大家都是用了那些东西，没有真正的思考。比如说江苏，没有先按照前面这个分析，我们来定义真正个性的或者认识的目标。
到这儿，把我认为非常重要的认知问题解决了，后面就是“如何转”具体的内容展开。
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