【干货】用这样的“姿势”增加“存在感”才是高阶HR做的

作者 | 徐渤bobo  三茅行业先锋导师

来源 | 三茅网（www.hrloo.com）

如今无论大厂小厂，HR的存在感确实越来越低，以招聘选人论，无论是阿里、腾讯等大企业还是小企业，HR基本上也不会是起关键作用决定是否留用的那个人。而战略规划又不一定是每个层级HR都能接触到的，SO，HR的价值感从何而来？ 

一、搭建内部人才发展生态体系 

诊断各业务一线的人才困局，针对性提供解决方案。这就需要掌握并熟知人才分布地图、人才现状、人才寻访与定位等。如何获得这些信息？通过人才盘点。 

通过人才盘点实现以上信息的明确。 

1、定位企业中的关键岗位 

关键职位是指：承担业务流程中关键环节，并对企业战略目标的实现承担重要、不可或缺责任的那些岗位。关键岗位分析的是在企业战略及现阶段目标实现中最到重要作用的岗位，不一定完全是管理岗位。例如：航空公司的机长与空乘岗位，不一定是管理岗位一定是关键岗位。 

关键岗位是用来衡量职位间的相对价值，而不是任职者之间的相对价值，因此不是在比人与人之间的绝对价值。关键岗位定位的时候，不会涉及：谁在做这项工作、做得如何、何时做的、多少人在做等因素。简单的描述就是：不一定岗位人数特别多就是关键岗，也不一定岗位是一个牛X的人就是关键岗，更不一定是张三在哪个岗位上作的很好就代表是关键岗位。 

关键岗位真正考虑的是： 

哪些岗位必须在企业发展的过程中保持存在及稳定； 

哪些岗位在企业发展的阶段中不可被其他岗位（注意，不是被其他人是被其他岗位）兼并或替代 ;

哪些岗位是企业核心流程中的核心岗位; 

哪些岗位确实无法直接从外部供给获得，培育过程更具独特性 ;

哪些岗位的的表现会直接影响企业经营战略发展目标 

......

2、核心人才的系列操作 

根据关键岗位及非关键岗位进行人才定义。对人才现状进行盘点，包括数量、结构、能力、潜力等，识别并建立人才储备池，简单的说就是圈出所有的鱼塘，进行不同等级鱼塘的画分，然后进行鱼儿的选拔，放进应该放的池子里。鱼儿在过去是混养的，如今就按不同维度进行了圈养。光圈养必须不行，此时要做的就是“定级、找差距、培育”。

如何在不同的鱼塘里定义出标准，达到什么标准能进什么样的鱼塘，接受什么样的训练，得到什么样的福利。源头都在于“定义标准”。人才的标准是什么。不同岗位、不同岗位序列均要考虑定义什么样的人能够被称为人才。因此此时就是通过潜力与绩效表现来判断当然是最直接的一种方式。潜力可以通过测评或专家测评、绩效表现不一定是绩效考核直接成果，还可以包括企业发展中员工的绩效表现变化及趋势分析等。 

定义后再进行人才定位，再找到差距（企业希望不同等级的人才理想的状态与现实人才的状态之间的差距。针对差距进行人才的提升与培育。除此以外，不同鱼塘的鱼儿必须要考虑有不同的激励与福利策划，有限的预算当然应该花在最应该留下和培养的人才身上。 

走完上述的定级、找差距、培育、激励以外，接下来的是“内部人才供给”。当业务一线在有需要的任何时候都有合适的人才可用，具备相关的素质，匹配该岗位胜任力模型，这就是HR最应该在业务一线找到的“存在感”。 

 

二、站在业务一线老大看不到的角度解决他们的重要问题 

假设某家企业今年的经营目标为利润总额3000万到3600万，今年的经营指标是必须增长600万，以往的人均产值为20万，于是业务老大会要人要钱统统的要，张口就来要再招100个人完成600万利润。此时HR如何做？做分析啊。 

这几张表是举例，因此数据不一定非常严谨，主要是看分析过程。

 

人力资本投资报酬率的分析

（1） 计算公式：利润/人力成本 

（2） 所代表的意义：反映在人力方面投入的每一元薪资能创造出多少元利润。

根据上面三张图，我们发现这几年销售收入与人力成本是在差不多同比例增长，看起来是正常的，可是人力资本回报率却在降低，这证明，公司加大的人力成本的投入却忽视了人力成本与利润之间的逻辑关系，从而即使销售额及利润均有上升，但每投入在人力方面的第一元钱创造的利润却下降了。 

除此以外，人力资本效率的分析也是极为重要的。 

（1） 计算公式：利润/员工人数 

（2） 所代表的意义：反映每一个员工能创造多少利润。

为什么要做这些分析？因为一味的让业务部门增加员工人数则极有可能让人力资本效率与人力资本投资回报率更低。这对于企业老板来说是一个比较不喜的结果，毕竟每一位投资人都希望投1元钱在员工身上，能够回报3元钱。 

SO，此时的HR做完分析就可以开始与业务一线寻找解决问题的办法了。 

HR管理者如果只去研究如何通过考勤来“管理”员工，或者只能做事务性工作，连招聘都起不到决定作用，沦为名义上的人力“管理”，最终还要成为背锅侠，那么就一定要考虑如何成为业务一线的得力帮手，如何帮助业务一线提升人力资本投资回报率，这才是真正意义上的“提升效率”，而不是做一些所谓效率培训，切记切记。 

 

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