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纪念管理学大师杰克·韦尔奇——解析活力曲线

三茅HR研习社

2020-06-18

导读：末位淘汰并不是不好用，而是用好的极为好用。只是需要决策者思考，你想实施末位淘汰究竟为了什么？是为了让员工产生自驱力还是直接为了裁员。

作者 | 徐渤bobo 三茅行业先锋导师

来源 | 三茅网（www.hrloo.com）

杰克.韦尔奇，当代管理学大师逝去带给人们更多的怀念。被称为世纪经理人的杰克韦尔奇大师在管理生涯中提出过无数经典管理学理论，至今被人不断学习与深挖，今天我想和大家谈一谈的是人力资源管理中经典的“活力曲线”。说“活力曲线”可能很多HR表示有些陌生，但如果我和你说"末位淘汰”，可能就都明白。然而，包括HR在内的很多普通员工对于末位淘汰都相当抵触，认为这是一种不人道的管理法则，实则是因为太多企业决策者与HR并没有真正研究透彻末位淘汰的机制。

真正的活力曲线其实是一种不错的绩效管理方法，准备说不能算成是“考核方法”，但一定是一个绩效管理方法。针对末位淘汰，活力曲线有几种曲解：

误区一、认为这仅仅是绩效结果运用的方法

其实并不是。活力曲线完全可以成为绩效管理与激励的形式，而不仅仅是结果运用的时候“末位淘汰”。

例如：

最差的10%，我们采取的绩效政策可能是使其离开，但这也是从某种程度上来说是给予员工“职业活力”。

对于中间的70%大多数人，在实操过程中我会鼓励企业对中间的70%人选也分类管理，配合人才培育计划，实现几个目标：

1、发现并挖掘潜力员工

2、考虑中流砥柱员工的薪酬与激励

3、双因素理论实践的最佳覆盖人群

对于最好的20%员工，不仅仅是用于发绩效工资或者发奖金，而是更多考虑员工的发展与培育

1、配套全新的绩效激励方式，可以采用更先进的绩效管理，提升自驱力

2、更多在这群人身上考虑激励因素理论，而非保健因素的满足

3、在企业有新的职责出现或新的项目出现时可以先赋予这群人此类挑战

误区二、认为活力曲线，末位淘汰就意着裁员

这也是错误的思想。如果要理解这一条，首先先来了解一下末位淘汰的由来。

GE通用电器从全美TOP10变成TOP1，市值140亿美元的工业制造业转变为市值破6000亿美元的商业帝国，在那个时代背景下更多的就是“用好人”，因此韦尔奇发明的末位淘汰法则在那个时期的GE运用时，产生了极大的压力，但同时也在那个时代背景下产生了鲶鱼效应，员工在压力的状态下也产生了更多动力。

于是微软紧随其后也要学习活力曲线，末位淘汰，可是微软做的强制分布+末位淘汰直接导致一个严重的问题-----员工越来越“自私”，只想着自己不能被淘汰，即使淘汰也一定要淘汰别人，所以内斗也应运而生。主管与主管斗、员工与员工恶性竞争甚至抢资源。最终2013年微软取消了末位淘汰。除了微软以外，还有雅虎等企业也都对末位淘汰表示了抵制。

从某种意义上来说，在那个时代背景下，能够勇敢的推出末位淘汰是真的勇敢，甚至纽约时报也对此有过报道。

其实GE公司做为世界上最早开始使用末位淘汰制的企业，并没有对末位淘汰员工一刀切，而是先进行员工规划，并制定绩效改进计划，只有在改进期内培训或者换岗后仍未能通过考察的，最后才会被裁员，基本上是“以末位转岗为主，最终淘汰为辅”。

而现在，大多数中小企业决策者都简单粗暴的用末位淘汰当成裁员的工具，而且仅仅根据绩效考核结果的强制分布，不分条件，不分对象，不考虑员工潜能。最终各种暴力裁员现象也是层出不穷。因此让活力曲线硬生生变成了“死亡曲线”，末位淘汰变成了老板裁员最合理的工具，完全失去激励作用，反而挫伤了员工积极性，甚至助长歪风邪气与内部官僚现象。

那么如何正确理解活动曲线与末位淘汰呢？

管理学大师韦尔奇在最初发明活力曲线与末位淘汰是在那样的背景下，有一定的时代意义。但根据时代不同、企业行业特征不同、企业发展阶段不同，我们必须要进行不同的规划。

如今的年代背景下，物竞天择，适者生存，毫无压力的职场只能养出更多的“老白兔”，正如韦尔奇就外界对末位淘汰的争议反驳道：“让一个人待在不能让他成长和进步的环境里，才是真正的野蛮行径或者‘假慈悲’。”这一观点体现出末位淘汰的底层逻辑实则与进化论的本质在某种程度上相通：进取者生存。

因此，现在这个时代去运用活力曲线与末位淘汰必须围绕几个要素：

1、不仅仅用绩效考核的结果进行末位淘汰，而是全方位进行人才盘点

不要仅仅从绩效考核结果就强制进行末位淘汰，而是围绕人才的潜能测评、人才综合盘点，对绩效考核结果不好的那一群人进行“诊断与改进计划”，只有当确定潜能不行、能力不行、意愿度也不行的情况下，且无法继续进行改进，再进行末位淘汰。

2、在企业内训必须形成员工的自驱力

从企业文化方向、绩效考核方向入手，让员工对企业的总目标、部门目标、自己的岗位目标都有极为清晰的认知，使其明白，自己的努力对企业成功的关键影响程度。进取源于自知，自知才能驱动进步。末位淘汰的关键作用在于提供准确定位。追求成为快鱼是目标，但并非一劳永逸。因为“快鱼”可能因自恃而倒退，而“慢鱼”也可能快速成长。在快慢动态转换的过程中，唯有拥有准确自我定位和自我认知的员工和企业，才能把握方向，勇敢进步，无止境地成长。因此进取者才有机会成为快者，在竞争的环境中得以生存，不被淘汰。

3、在实施末位淘汰时考虑系统的联动性与系统性。

末位淘汰是一项绩效管理制度，所以在启动和执行的过程中，必然交织着KPI的提取、设计、沟通、考核、反馈、诊断、培训、改进计划等整个绩效闭环，甚至还需要有更严格的内控流程制度、协作制度等。假如不配套这一系列的联动制度与体系运行，仅仅用末位淘汰制进行员工绩效管理与员工关系管理，一定会在内部形成小官僚主义，leader想要谁走就给谁打一个低分即可，这是不可取的。因此，末位淘汰必须是与其他系统进行联动运行。

4、末位淘汰制度也不合适所有的岗位职级与岗位序列

末位淘汰制度如果强制运行在全员，那就明显成为人人自危的状态，甚至引发内部躁动。因此，分级式设计才是最为合理，通常建议是在业务主价值链上的基层及基层干部岗位，以保持“一线基层人才池的活力”。任正非认为，“相对考核是挤压‘火车头’的管理方式，非‘火车头’不用必须末位，不是作战部队，就不需要大的新陈代谢，不能为了僵化地挤掉一个人，让人人自危。”当然，也是会让基层管理干部也参予到末位淘汰当中，让基层干部保有危机感和紧迫感，尽责尽心去解决公司的导向问题，另外给足基层安全感和尊重感，维持稳定，保证了短期和效率。

在阿里巴巴，会有一个强制325，大多数人评分会在3，5分，极少数人会在4分，但基本上每个团队会有3.25分的低分出现，也就是阿里人俗称的“被325”了。但阿里也不是只要325就一定被裁员，通常也会有一次绩效改进机会。如果连续两个325，则可能面临淘汰。

另外，阿里是互联网大厂中典型的狼性企业，虽然严格，但薪酬与激励也极高，一个优秀的P7100万年薪是正常的，同时也会配套极为严格的KPI，这两者必须配合。阿里巴巴90%的员工可以在年终拿到3个月奖金，业绩考核好的甚至有10至30个月的奖金，P7级员工还将获得配股。而被325的员工是没有年终奖的，正是因为这样狼性差距让每位阿里人拼命工作，谁都不愿意被“325”。

所以，世纪第一CEO杰克韦尔奇创造的员工活力曲线，末位淘汰并不是不好用，而是用好的极为好用。只是需要决策者思考，你想实施末位淘汰究竟为了什么？是为了让员工产生自驱力还是直接为了裁员。恩。。不可否认，直接裁员也不是不行，就看能否承受这样的结果了。

最后，再次缅怀伟大的世纪第一CEO——杰克韦尔奇老人家，他的那本《赢》真的是写的极妙。

END

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