01
真实案例回放
某个做穿戴智能的企业，在2019年的5月份，接到国外一个ODM的大单，需要做儿童智能手表手机。大约有100万台，分批出货，每台的出货价格大约是80元/台。公司的投标方案已经通过，从投标到出产发货，预计时间是7个月，在圣诞节前送到客户手中。其参与的部门和职责分别如下：
1、项目部：统筹整个项目的进度安排及各方面的协调事项；
2、设计部：包括结构设计和样式设计，及零配件的BOMB表；
3、开发部：开发出项目所需要的硬件及应用软件；
4、PMC部：负责安排生产的物料、生产安排和计划安排；
5、采购部：根据PMC部门的计划表，将物品采购到位；
6、生产部：依据对方的要求，按时进行生产；
7、质量部：对于来料检验、生产检验和出厂检验，确保出厂合格率98%；
8、人力行政部：依据以上部门的需求，满足相对应的人才和后勤服务工作；
9、财务部：提供相应的资金安排，确保在规定时间内资金不断档。
以上是对于整个项目的安排，涉及到9大部门。但结果，该项目从2019年5月份开始，一直到2019年的12月份，其进度只完成了一大半。结果客户发单过来，因为没有按照既定的时间完成产品安排，剩下的货物不要了，结款只按已发的产品数进行结算。该项目，公司原本公司盈利后答应大家应该有40万奖金，结果其实只有5万奖金。
后来进行复盘，发现除了采购、财务和人力之外，其他核心业务部门，均有不同时间的延误。项目抱怨客户给的时间太短，设计和其他部门抱怨项目给的时间太紧、BOMB表不准、采购不及时、生产返工、质量未能及时发现质量问题……
之后为了这5万的奖金，各部门又吵起来了。因为依据当时的设定，根据参与的人数，平均有2个月的工资，但这次只剩下1/8左右进行分配，于是，进行了打分：自评+上评。得分的结果，财务、人力和采购远大于其他部门。
之后开发部门跟老板讲自己部门每天加班到很晚，大家都很辛苦。项目部说自己和客户协调才让客户不处罚我们；设计部说各种设计和客户进行沟通交流，好不容易说服客户采纳……然后一致认为财务、采购和人力什么都没做，拿那么多钱很不公平。
原本公司体谅大家辛苦，结果却变成了这么一个结果，总经理很苦恼。
02
该案件的启事录
其实，在该案件中，典型的属于利益分配不均而导致，而这种分配的问题，在每个公司都存在。尤其是当业绩完成不到位的时候。这就是为何很多的企业在企业一路高歌时什么问题都没有，一旦走下坡路，各种利益纠纷、各种小团体就出现了，在这个案例中都能找到答案，为了抢资源。而题主的问题中，也属于这种情况。那么，我们来分析一下，到底应该怎么办？
1、首先看各部门的贡献：在这个案例中，可以缺少哪个部门？可以明确说，少了哪个部门都不行，不管缺了哪个部门，这个项目都玩不转的。所以，从结论上来看，每个部门都做出了贡献，这是谁都抹杀不了的。
2、其次看各部门的分工：企业的各部门，都有着其存在的和作用，比如人力资源，做的就应该是人力的事项，而销售的职责就是做销售。两者不可越界，毕竟术有专攻。在案例的项目中，项目、设计等业务部门，围绕着整个项目运转，而人力、财务等职能部门，围绕着各业务部门运转，所以，在这个案例中，各部门都是各司其职，而导致这个结果的，并非由人力等职能部门的原因，而是各业务部门未能完成自身任务而导致。
3、最后从利益分配上分析：其实这才是问题的最最核心的关键。我们假设一下，如果该项目完美完成了，公司奖励了40万元，甚至公司一高兴，奖励了80万元，我想问，就不会出现这个状况吗？NO，依然会出现。因为问题的核心关键没有解决，就是怎么分钱的问题。不管是5万、40万，只要分钱的机制没有建立起来，不管赚多少钱，这个问题，将会永远的存在。
03
该案例问题该如何解决呢
那么，这种问题该怎么解决？其实，就是预先设置好分钱的规则。
1、预算的规则性：这九个部门，公司接到某个大项目了，该项目预计要奖励40万，有如下几个方面要定：
（1）定编制，因为人员的编制代表了我的人工成本，有增加人手的，对不起，不要分别人的钱，自己本部门来分。
（2）定绩效：一个项目，假定每个人的要做的工作都确定，那么，定好每个人的指标，以结果讲话，并且每个人的指标，大家都是否认可。认可之后，其他人得多少，不要眼红
（3）定时间：整个项目，谁拖延了，那么，扣谁的绩效及，谁都不要怨谁。如果因其他部门造成的，那么，追溯机制，一个绳上的蚂蚱，谁都不要想置身事外。
（4）定算法：以上定完了之后，才是定算法，哪个部门多少钱，参与者奖励多少钱。
2、规则的保密性：现在的企业为什么薪酬保密？因为一旦泄密，就会造成不公，每个人都觉得自己烧了，那么，统统保密，不开除问的人，开除说的人，谁说开除谁（不要叫屈，自己细评）
3、结果的兑付：最终的结果，就是进行兑付。完成任务的，大家各自拿自己的钱完事。你管别人多少分？你只管自己多少分，钱拿到了没。就好像你们会眼红财务部的人吗？不会。因为你的钱拿到了。但你一旦知道财务部的那个现金会计年底比你多发三个月奖金，你绝对眼睛红得明天就要申请加薪。信不信？
04
回到题主的问题解决方案
以上的这个案例看完了，我相信你们就知道题主的问题根源在哪里了吧？如果企业就是靠销售的业绩吃饭，年底的时候，大家是：2个月年终奖*分数，好死不死的还知道你多少钱一个月，那这个架吵定了。怎么解？
1、年终打分的保密性：如果你们没有公平公正的客观的绩效记录，那么，你们这个分数就保密吧，任何人不得对于分数进行公开宣传。谁宣传取消年终奖的资格。如果非要有部门跟你们人力唱对手戏，那问问你们领导是不是得罪人或者你们领导太软弱可欺了。我看估计后一种情况居多。
2、用好360评估：如果说你们公司的文化真属于那种公开文化（好吧，遇到这种公司也是头疼了），那么就进行360评估吧，每一步都有人监督，每一步都有公开唱票，那么，谁分高，谁分低，大家眼里都有一杆秤。360是从各个维度里评选出来的。恩，这个360有一点不一样：公式：自评（10%）+互评（30%）+上评（40%）+上上评（20%），如果没有分管副总的岗位，就将上上评的20%分为上评和互评
如果你们公司不是一个只靠销售吃饭的，而是有几个方面的来源，比如项目工程收入、线上电商收入、线下渠道收入等等，那这个就更简单了，以收入来源做分钱的事项，也就是所谓的事业部制或独立核算制。而人力、财务等公共部门，则以公司的整体收入作为奖金分配来源点。如果还有人在嫉妒：来来来，你来干人力总监，我干你那活。
05
总结
1、理论讲一万遍，还只是理论，我们以案例来讲，看明白了，一般这种分钱的事情就懂了。
2、我们人力上有时候看问题不能只看表面，还得要深入根源去看，尤其是：钱（不为钱谁还吵架）！
3、人力别以为自己让步就能求得和平，太天真了：以斗争求和平则和平存，以拖鞋（故意错字）求和平则和平亡。做好分配规则，才是正确姿势。
作者：战狼先生陈昌锦，行业先锋导师、拜思咨询创始人/首席咨询师。高级人力资源管理师、国家心理咨询师。历任大型民营企业、高科技上市公司、大型A股上市公司的HRD、HRVP之职。一个立志于将高深的HR理论和实践讲成段子的咨询师我的理念：理论是为实战服务，最终的结果才是业绩。
END
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