下班的路上，手机响，传来明明兴奋的声音：姐，我升职了，人事部经理，我终于也挣年薪了！
明明是我的一个前同事，她学的是汉语言，其实跟我们这专业并不对口，后来我们一起共事了3年，她也慢慢找到了方向，不过还是辞职去了另外一家公司。
我知道她摸索的这几年其实很刻苦，学习能力也很强，不过没想到进步这么快！出于好奇我细问了一下，她说，她转岗做了薪酬绩效模块，现在拿了30w的年薪！
一时间，我想起之前一起共事，我们还感叹过这个模块真的太难深入了！
虽然我们都有一个共识：薪酬和绩效一直是投资回报最高的模块。当HR搭建了有效的薪酬绩效体系，达到立竿见影的效果，能够帮助老板节省没必要的薪酬支出成本。
明明说，她所在的公司正是蓬勃发展期，事实上，很多对人力资源管理有期待的公司，即使是薪酬绩效经理，开的待遇都不低。
所以，其实公司的要求也会相对高。如果只停留在做简单的薪酬方案、绩效打分等基础阶段，没有项目经历，就很容易被专业的问题给问住。
原因就是很多公司有现成的薪酬绩效体系，HR只是负责日常薪酬绩效的维护。比如现在的我，虽然也是主管层级，却对薪酬绩效无计可施。
比如明明谈起自己的晋级述职，她不仅跟我分享了做薪酬职级分析归类、做普通员工的绩效考核方案，还跟我谈起自己做薪酬数据内外部调研分析等。
我发现自己一直没有突破的原因，居然被她短时间内就已经掌握了，明明已经完全具备了完整的项目经历，这无疑给以后的职场生涯又增加了可谈的“砝码”。当外面有更好的机会时，掌握这项学习至成长的正循环学习能力，是多么重要。
我还特地向明明请教公司如果遇到工资倒挂，人才流失的问题应该如何做薪酬绩效方案，没想到，她非常爽快的给了我一些可行性的建议和她的学习新的。
具体的方案流程是这样的：在实施薪酬或者绩效改革的之前，会提前了解公司的财务报表和现金流数据，确保公司有几个月的风险抵御。正式的诊断实施步骤如下：
第一步：成立薪酬变革小组，收集企业基本信息
由企业决策者为主要带头人，各领导、核心员工成为薪酬绩效变革小组成员。此外，收集现有薪酬绩效制度，实施流程图等等。
第二步：进行全员满意度调研，针对数据进行分析
发放匿名满意度调研问卷，分析核心员工与普通员工对薪酬绩效满意度的调研，总结各部门满意度占比情况。
比如，通过核心员工的数据分析，可以快速得出企业是否落实薪酬与人才梯队培养挂钩。核心员工觉得自己付出与回报率得不到正相关，就会加大人才的流失。
第三步：核心管理层与核心员工进行圆桌讨论
针对满意度调研，进行中高层（50%）基层管理（30%）核心员工（20%） 面对面的圆桌讨论。通过圆桌讨论，获取员工的真实想法。
第四步：针对圆桌会议与调研数据，诊断小组进行阶段总结
主要工作为总结现有薪酬绩效体系是否缺失激励性作用，人才发展职业通道是否客观，是否存在岗位晋升与薪酬激励全凭领导一人主管判定等问题。
最后，再从结合财务层面进行薪酬成本分析，了解到公司给员工投入多少能够提升总体绩效，包括：人力成本的变化分析、实施薪酬变革之后的投入产出比变化分析等。
高阶HR与普通HR在薪酬绩效上是完全不同的，如果整日陷在“算工资、算考勤、收绩效表”的工作中，永远无法拿薪酬绩效的履历为自己加分，继而成为优秀的HRD。
同时，明明也分享了她的同款学习课程，她就是找到了学习至成长的正循环方向，继而找到了落地可实施的方法论：由亚太人才资本研究会颁证，历时1年重磅打造的《人力资源绩效&薪酬管理师（双证）》证书班。
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