有位毕业不久的HR在后台留言，在公司待了半年，一直兢兢业地工作，结果却因为能力未能达到老板的要求，老板提出给她一笔补偿，然后找个能力更强的人来替代她，最晚月底办手续。
突然接到这样的处置，这位学生气未脱的HR觉得很茫然，还有一丝丝不满：
“说我能力不行我认了，但是，既然我能力不行，公司为何不能稍微培养培养我呢？”
我非常能理解她的困惑。
大学教育所做的就是教你成为一名成功的学生，只有公司培养才能教你成为一名成功的员工。
渴望公司培养，是许多初入职场，或者进入职场有一段时间却尚未摸清个中门道的员工的一致心声。
那么公司为何不给机会呢？
我们从下面几个角度来聊一聊这个话题。
01
国企才培养人才
私企只捡现成的
首先，什么是国内企业内训的现状？
据身边一些有过国企、民企经历的HR反馈，国企更愿意花钱，民企基本上是捡现成的。
国企有培养员工的传统，不仅花精力培养新人，而且这个培训是系统培训。
包括入职培训、实习培训、各种专业培训，有的国企还会给你指定导师，一对一指导你度过成长期，平时还有外聘老师到公司讲课培训。
在这样的环境下，即使是一个资质平平的年轻人，也能很快成长得很职业化。
但是在很多私企，尤其是在一些小公司，往往希望员工在上岗的第一天就懂得一切。
这就是为什么很多HR只花 10 秒钟查看你的简历就将其丢进垃圾箱，当有一个具备五六年经验的老手出现时，他们为什么还要费心看你的简历。
最近有个很流行的毒鸡汤，“成年人只能筛选，不能教育”，大概是这些公司的信条。
培训原是对员工的投资，而现在的私人公司将其视为开支。
公司的担心很简单，如今市场的机会越来越多，员工总是在寻找更好的机会，如果他们把钱花在培训上，员工离开，那么他们的投资就会白费。
而且，让人无奈的是，小私企往往是一个萝卜一个坑。
有时候，新人来了，提前30天申请离职的老人甚至等不及交接就走了，新人必须马上上手，往后也不可能有谁指导你，因为其他岗位和职级的人很可能比你还迷糊。
这些公司显然没有意识到，如果不提供培训，即使员工能力再好，头脑再聪明，也无法发挥出来。
何况，留住员工的解决方案，也不是取消培训，而是采取措施提高员工敬业度，培养员工也是提升员工敬业度举措之一。
一位作者曾说过：“有国企做背书，你再跳槽到其他企业也是件容易的事，毕竟HR招聘也会‘英雄要问出处’。反之，你从小公司起跳，想找个好工作就相对更难。”
当然，私企不培养员工只是一种社会现象，不代表绝对，市场上也会有愿意培养新人的私企。
然而，正如那句毒鸡汤所言，成年人只能筛选，不能教育，公司也只能筛选，不能勉强。
选择一家愿意培养你的公司，是新人能否获得培养的关键。
02
举一隅不以三隅反，则不复也
除了公司培训，员工获得培养的另一个契机，是运气好遇到一个好上级，好领导。
吉姆·柯林斯在《卓越基因》一书中，对10位企业领导者进行研究发现，倾向于培养员工和替换员工的领导者各占其半。
所以，遇到好领导的概率大概是50%，显然比遇到一家愿意提供培训的公司概率更高。
但是，即便是愿意培养新人的领导者，也有一定的忍受限度。
如果新人的表现在很长一段时间内都得不到改善，那么愿意培养新人的领导者，也会更愿意换掉员工。
孔子说：“不愤不启，不悱不发，举一隅不以三隅反，则不复也。”
一个人如果不主动发奋，不主动选寻找对策，不能学会迁移发散，像乞丐一样拿着破碗等待他人救助，是不值得培养的。
心理学界知名人士李松蔚老师，有一回他给一个年轻的咨询师提供督导。
后者慌慌张张地描述了问题，李松蔚老师听明白后给出了很多解决建议，但是却被年轻的后生一一否决。
这个建议很好，但我已经想到了，没什么用；
这个建议是我想要的，但是用在这里不太合适；
这也不行，那是不行，总之就是不行……
深耕心理学专业的李松蔚老师马上敏感地察觉到不对劲，这个后生显然形成了否定的“思维惯性”。
此时你提供再多建议，答案都会是“不行”。
李松蔚老师态度一转说：“我不知道。”
年轻咨询师更慌了：“你怎么能不知道。”
李松蔚老师严肃地回道：“我说的建议全被你否了，我已经尽力了，你还有什么办法吗？”
奇怪的是，年轻咨询师被这么一问，反而开窍了，开始自己开始找方法，最后满意地答复：“好，我再回去试试。”
这个例子充分说明，员工被动接受教导的时候，思维是封闭的，只有当员工开始主动寻找问题的解决方案，培养的价值才是最大的。
孔子的话历经两千余年，仍旧醍醐灌顶。
能够为此提供佐证的，还有著名的“福格行为模型”，这个模型有个公式：B=MAP。
B是“行为”（behavior），
M是动机（motivation），
A是能力（ability），
P是提示、鼓励（prompt)。
B=MAP就是说，当动机、能力、提示三者同时具备的时候，行为就发生了。
这个公式告诉我们，当一个人的主动性很强，动机很强烈，的时候，旁边的人只需要稍加提示或鼓励，这个人就能举一反三，把问题解决得很利索，能力自然也会逐步提升。
所以，员工能否得到领导培养的另一个关键，在于他有没有被人点拨的体质，即他是否足够主动。
03
有几分能耐做几分事
眼高手低是大忌
孙力科写的《任正非：商业的本质》一书中写了这样两件事情。
有个北大毕业新员工，在进入华为后踌躇满志，不到一个月就给任正非写了一份“万言书”。
万言书里指出了公司里存在的问题，然后大谈改革，并且提出了很多改革措施，尤其是给出了很多经营策略的建议。
任正非看完以后直接做出了如下批示：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。”
这件事当时广为人知。
但有意思的是，之后不久，又有一位“不怕死”的新员工写了一封《千里奔华为》的万言书，同时也在书中写出了华为的一些弊端和改进措施。
据说华为当时的董事长孙亚芳看到后非常感动，评价道：
“这份报告从不同的侧面反映了公司存在的问题，也反映了新员工从他们所处的角度对公司的了解，并提出善意的批评和建议。这是从新员工身上表现出来的主人翁意识，难能可贵。”
看得出来，能进入华为的高学历人才，能力在同辈中都是佼佼者，但是一个被勒令辞退，一个获得大佬赞赏。
为什么同样是“万言书”取得的效果反差如此之大？
作者孙力科分析说，主要原因是，是第一位万言书作者谈的大多是战略层面的“改革”，第二位万言书作者谈的大多是局部的改进。
可想而知，一个对公司情况并没有深入了解的新员工，大谈战略，谈改革，有僭越的成分，眼高手低是职场大忌；
而新员工谈一点局部的改进，是合情合理的，体现的正是孙亚芳所说是“主人翁意识”。
所以，能力再强也不能眼高手低，肉食者有肉食者的谋划，藿食者有藿食者的本分，没有到那个层次，万事不能僭越。
04
公司提拔你
未必是看你的能力
与新人获得培养息息相关的一件事，是新人升职。
知乎网友讲了件职场趣事。
一个销售天才刚加入公司半年，就崭露头角成为销售冠军，他就是那批所谓的“20%的员工”（他们创造了80%的利润）。
第二年年初，销售天才就被擢升为销售经理，成为“20%的精英”（他们就是那批可以分配80%利润的人）。
然而，销售精英的管理能力不像他的销售能力那么天赋异禀，价值产出大幅下降，分配却又增加了数倍，结果第二年公司的利润减少了三成。
很显然，提拔销售精英的成本（或与之相关的损失）将大大高于此人在新角色中可能带来的价值。
这就是为什么一些人虽然能力很强，但总是得不到提拔。
有时候“你做得很好，别人无法取代你（或没有你）”，是一把双刃剑。
真正的问题压根不在于你的表现好不好，而在于“让哪些人担任哪个角色会帮助公司表现最好”？
公司的大人物考虑问题往往站在全局，基层的小角色只看局部，很难理解“上情”，很容易产生“不公平”的感觉。
实际上，如果你的能力强到无法替代，却又无法升职，那最好的策略，莫过于你帮助公司培养一位新人，一直到新人可以取代你以前的角色为止。
当你做到这一点，你不仅消除了公司“可能损失利润”的疑虑，而且你本质上已经在做一位领导者该做的事情，这些都将大大增加你顺利升职的概率。
最后我们做个小结。
新人想要获得公司培养，首先要找到一家愿意培养你的公司，或者最起码有一位愿意培养你的领导；
其次，你要具备容易受人点拨的体质，学会主动解决方案，具备举一反三的迁移发散思维；但是，切忌恃才傲物，眼高手低，僭越本分；
最后，你还要学会培养“岗位接班人”，这将有利于你晋升到更高的层级，成为一名领导者。
以上就是今天的分享，希望给你带来启发。
共勉。
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