今年八月已近中旬，但招聘工作同淡季没啥区别。拿现下工作来说，对于HR，这静悄悄的局势已经有三年之久，原以为疫情过后经济形式会有好转，没想到还是有很多企业各自经受着危机的考验。
有个老板就来咨询过：“我公司福利不错，可每到年终还是有很多业务人才辞职要走，底下员工也没干劲，是什么原因呢？”
我问他：“你们公司HR做绩效考核吗？业务员的考核和晋升路径是什么？”
老板说：“有的，绩效按月考评，按年度评业绩表现好的员工，晋升到经理的岗位差不多2-3年时间。”
我又问他：“员工对绩效的评价如何？每月都能完成考核吗？”
老板回我：“每月都是HR整理交考核表上来，其实我也没觉得有什么改善，激励还是不够....”
我告诉他说：“员工考核不是单纯的一张考核表，晋升通道也不能过于单一，不然员工到企业几年都没有晋升，晋升就是熬资历，老员工会疲态没动力，新员工也会觉得怎么努力也赶不上老员工资历深远。”
老板：“那怎么办呢？要涨工资吗？现在市场不好，公司勉强维稳，公司也很难....”
通过这次对话，我发现，不仅是公司老板，不少HR都在讨论各自公司的制度影响，但从她们的谈话中，已经由最严重的的降薪裁员潮，转而变成了今年人力资源部门的工作重点：
那就是绩效调整。
“老板让我做绩效，我打算辞职！”一位HR如是说。上绩效就凉是每个HR的隐痛，有心想做好绩效和真正能做好绩效简直就是两码事，这一点，相信在薪酬绩效路上磕绊过的HR一定深表认同。
绩效做的好与坏，单看这三点
谈到绩效薪酬，有理想和现实两种状态：
理想目标：绩效管理，明线上是目标设定和按功行赏的问题，暗线上是建立高绩效标准、识别高绩效人才。
现实遇冷：一做绩效就整表走形式主义，一提起kpi，员工就反感，私下都管绩效面谈叫批评大会，做的不好只剩下“扣钱”骂名。
到头来，老板觉得花了钱，管HR要个说法，HR只能叫苦不迭，究竟要不要上绩效？
据调研，由于绩效模块专业程度较高，有75%的绩效HR提到绩效管理，只想到了KPI。
平时做的绩效方案也基本上都是照搬大公司或者网上花几天时间找个模板直接套用。
这就导致做出来的方案，同开头那位老板咨询的问题一样：
第一：绩效考核流于形式，绝大多数HR错把绩效考核当成绩效管理，员工被要求填满一张张表格，与上下级缺乏充分沟通，部门间绩效之间的统一协调。
第二：绩效考核指标单一忽略过程。致使很多员工执行单一，缺乏创新甚至为了完成绩效出现“刷数据”的情况。绩效真正的意义反而丧失了。
第三：绩效缺乏量化，无论是KPI还是OKR，从过去组织活力曲线，到现在同事评价票选（OKR绩效评定）最佳、最差员工等，都离不开绩效的具体科学的量化方法。
这三点，直接决定绩效的好坏，这是很多仍然停留在薪酬计算、发工资中HR，都会犯的错误，好像是为了考核而考核，老板让做就随意调整，提报方案就上网套用，根本没有明确的目的。
最后的结果可想而知，只能狼狈收场。
HR如何做好薪酬绩效
那么绩效管理的目的究竟是什么呢？那来自于企业最根本的现状诉求，比如开头的老板，他希望做到的是激励员工，保留人才，这里就需要HR明确两个指标：
第一，绩效管理的目的是，衡量价值贡献——薪酬激励。
大多数的企业，把绩效管理当作“奖优罚劣”的工具：论功行赏、论罪行罚。这个看起来貌似正确，但其实只是绩效管理最基本的目的，也是最底层的目的。
对于自我成长、团队以及公司的文化价值观都有着很强的诉求和期望。
所以，单单给钱是不行的，如果给钱的方式不合理，或者忽略金钱之外的其他需求，都无法达到预期的激励效果。
第二，绩效管理的目的是：寻找差距，持续改善——提升业绩。
绩效考核的目的不是为了分钱，而是为了赚钱，是为了导向业绩增长。
比如华为的绩效管理是基于企业经营结果和员工贡献来发放奖金的。如果企业的效益下滑或者亏损，员工的奖金也会相应减少甚至没有。
这样，员工的收入与企业的经营息息相关，促使员工更加努力地创造价值。
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