这几年有一个很火的工作方法，叫做OKR——“目标与关键结果管理法”。每个公司都在谈，好像不说“OKR”，就觉得自己层次不够。
OKR发明于英特尔，兴盛于谷歌，不仅是一个目标管理工具，也成为一种工作理念，被越来越多创新企业采用。
谷歌、亚马逊、IBM等企业在采用OKR后获得巨大的成功，国内的优秀公司如华为、字节、小米等也都引入了OKR。
随着“大厂”纷纷入局，OKR越来越火。但是，我们调研后发现一个很尴尬的现象：10个公司推OKR，9个都做回了KPI 。
被称为OKR之父的叫约翰.杜尔，是《这就是OKR》的作者，他在书中是这样描述OKR的：
OKR是确保将整个组织的力量都聚焦于完成对所有人都同样重要的事项的重要管理方法。
拆解一下，这句话有三层意思：
1、OKR是一种重要管理方法
2、OKR聚焦的事情对所有人都同样重要
3、OKR是必须调动整个组织的力量
OKR这个管理方法是约翰根据德鲁克在《管理的实践》这本书中提出的MBO目标管理法衍变而来，它是更先进的目标管理工具，因为不仅有目标管理还有关键结果管理。
OKR不是单纯的考核方法的一种，如果说KPI是企业主与HRD们拿来“鞭策员工更努力干活”考核工具，是在员工屁股后面努力抽一抽的小鞭子，那么OKR就是在拉磨的驴前面吊着的那根可以让驴一直有目标往前走的胡萝卜或者是驴草料。
OKR强调的“员工自驱力”，KPI强调的是“外在约束与鞭策”。相当于一个是外部压力，一个是内在压力，如果内外都有压力，不是不可以，但时间一长员工自己就会混乱也会受不了。
对于一个成熟的业务，你用KPI去管理，大概率是OK的。因为它的模式成熟、可预期，无非是争取速度更快、效率更高。
但是，当你面对一个新机会或寻找第二增长曲线时，如果拍脑袋定目标，就比较主观，效果可能会很差，因为你很难去应对过程中的变数。这时候，OKR作为目标管理工具的作用就体现了。
OKR旨在通过协作确定目标的优先事项，即使在公司级OKR目标确定的情况下，关键结果也是可以商讨和调整的。团队每个人都能将OKR变成沟通工具，认可公司、团队的目标并能共同确定关键结果是OKR实施的重要前提。
那么你是在做OKR，还是披着OKR外衣的KPI？
华为创始人任正非曾经提出“方向大致正确，组织充满活力”。如今，企业对OKR如此关注，正是源于自身对组织活力的追求。
在剧烈变化的不确定环境中，管理模式的迭代几乎是一种必然趋势！OKR无疑将改变组织的行为方式和效能。
通过管理工具让OKR落地，不仅提高内部协作效率，更重要的是，给所有员工带来思维方式、工作方式的转变。
虽然OKR有很强的实践意义，但能真正推行OKR的HR却是凤毛麟角。以至于很多企业在招聘HR的时候，都将OKR写进招聘JD里。不会OKR，或许你会错失很多升职加薪的机会。
所以，三茅君今天给大家带来《350份OKR+KPI全套落地资料》包含：OKR管理全案、OKR数据模板、KPI方案制定、绩效考评表、名企案例等等，零基础小白也能快速掌握，绝对是目前学习OKR的不二之选。
OKR落地技巧及名企案例：
KPI制度撰写指南及必备表格：
超全绩效考核KPI指标库：
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