今年，各行各业都在裁员，不少传统六大模块的HR过得很艰难。
在降本增效的大环境下，HRBP这个职位反倒逆流而上。因为其能站在公司经营的层面，用人力资源手段，为企业的业务增长带来支撑。
但理想很丰满，现实很骨感。许多HRBP感觉自己更像是全盘的HR，处理着大量事务性工作，无法发挥专业价值，推行工作可谓是雷声大雨点小！
HRBP，理想与现实的差距
纵观招聘HRBP的公司来看，一般是对人才的依存度和重视度高，人力资本投入度高的企业，如互联网和科技类行业，这也是HRBP待遇高的原因。
理想情况下，大部分HRBP对于自己的设想是能够从业务部门出发，提供业务部门需要的人或者服务，拥有不可替代性。
工作时间长了，或许还能参与到公司的人才培养与组织变革等工作，角色从HRBP向公司的战略伙伴转变。
然而残忍的现实是，夹在业务和HR两个部门中间做人做事，本来就不是一件容易的事情。
一位在互联网行业的HRBP和我们透露，受公司管理层传统观念影响，日常工作不会只限于业务部门对接，工作重心仍在处理培训、员工关系等工作中。至于业务部门的人才发展等工作，难以实现。
这也算是“伪BP”的典型代表，顶着HRBP的头衔，以六大模块为主，事务性工作居多，充其量只能算是全盘的HR主管。
而一名优秀的BP需要掌握的是人才发展、组织管理、基于业务发展的招聘管理，时常还要进行业务团队的绩效管理。
做HRBP最忌讳就是发展成全盘的HR主管，久而久之你就会变成一位普通低价值的BP。
大多HRBP都是独自摸着石头过河，当自身能力遇到了瓶颈，职业发展遇到了天花板时，鲜有前辈来指点迷津。
如何成长为高价值型的HRBP？
认真想一想，有多少BP，其实就是一位懂得部分业务知识的传统HR呢？
如果你想做到“雷声大雨点也大”，蜕变成有话语权的HRBP，最好能够深入一线业务，在这些方面为公司的业务增长提供支撑点：
1、优化人才配置。HRBP了解部门真实的人才需求，能够帮助公司优化人才的招聘、培养和调配，最大力度为业务增长提供人力支持。
2、绩效科学管理。HRBP对业务员工绩效有较为全面准确的判断，这有助于制定更加科学的绩效管理计划，确保业绩增长的人才动力。
除此之外，HRBP还需要在基于业务需求的招聘管理、人才发展、组织管理等方面有所建树。
HRBP最核心的两件事：一是理解业务，洞察需求；二是创造价值，解决问题。由于其的岗位性质，注定为提升效能以及业务助力。
就拿最常见的招聘管理来说，HRBP与传统六大模块的HR做招聘也有所不同。
图片：HRBP+招聘管理工具箱
以招聘技术岗位——前端工程师为例，懂业务的HRBP和不懂业务的HR区别在哪里？
不懂业务的HR，一般会问技术总监以下比较基础的问题：
1. 你对招聘这个岗位，JD有啥具体要求？
2. 薪资给多少钱，薪酬区间是？
3. 急不急？多久需要到岗？
而懂业务的HRBP，一般会向技术总监提问以下几个问题：
1. 哪几家公司的前端做得比较好？（了解岗位的业内情况并想对策）
2. 该岗位目前具体开发量目前有多大？您希望他主要解决什么问题？（问标准，运用SMART原则）
3. 未来3个月公司的上线产品和现有改版都是怎么安排的？（问路径，沟通岗位工作情况）
4. 最后，确定薪资范围区间，确定该岗位目前在市场上招聘的真实水平（业内人士，更懂行情）
通常来说，传统HR没有深入业务，没能深入了解岗位需求，招聘时间都会比较长，耗费更多人力物力。
而HRBP会关心业务运营发展情况，深刻理解业务运行和流程。结合人力资源专业知识，给出业务发展的人才预期。
但从传统HR成为懂业务的HRBP，并不只是多了“BP”那么简单。可以说，没有金刚钻别揽瓷器活。
转型HRBP需要什么条件？
大部分转型HR面临的主要四个问题是：
1）没有做过业务工作，对业务工作不熟悉不了解；
2）角色定位不够清晰，职业上升路径也不清晰；
3）专业能力薄弱，短板明显，甚至存在知识盲区；
4）不知道怎么读懂业务，无法与业务部门建立信任。
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比如，在第二天的学习上，老师将会结合工作场景，手把手教你落地人才盘点的运用模型，帮助你搭建人才梯队。
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