工作时想辞职，离职后又疯狂找工作，好像成了很多职场人的常态...
最近和大学朋友叙旧，有好几个学弟学妹讲到，今年大家最差的都是统招二本，最好的985本硕。现在是，1/3的人在家里蹲，1/3的人还在读研读博，还有1/3的人工作不理想。
我有个做人事的同学，前段时间因为公司资金链短缺原因离职了，她休息了一个月左右开始正式找工作，结果找了两三个月才收到一家公司offer。面试倒是挺多的，但就是不通过，进入复试的工作都五六家了。
用她的话说，那个HR负责人就一言难尽，一直不开口说公司给她多少钱，微信发消息也是不回复，结果直接腰斩......不过她也庆幸自己没去，一看就是坑不少的公司。
她和我说：“想起刚来深圳那会，21年随随便便就收到offer，面试通过率80%以上，并且薪资涨幅都很好，没想到今年行情那么差，几乎每家公司都降薪，别说涨薪了，想维持平薪都很难。”
如果你在深圳上班，应该也能感受得到，也许你早上出门面试回来的路上，地铁上依旧是人挤人，十二点多了深圳地铁全是找工作的年轻人......
据企洞察数据显示，2021年全国共注、吊销企业335.4736万家。2022年情势依然没有好转，国家工商总局透露，2022年第一季度全国注吊销市场主体152.2万户，同比增长31.6%，企业注吊销30.5万户，增长42.2%。
从数据可以看出，消失的企业意味着岗位需求的减少。那职场人应该怎么应对呢？
我们把注意力拉回当下。注意力放在哪里，突破口就在哪里。
HR需及时更新 思维框架
经济形势变化莫测， 如果HR管理者只会按照旧有的方式和流程去做事情，没有自己解决问题的能力，很容易就被老板架空权力。
今年年初，在制造业公司做HRM的娜娜和我表示，工作压力好大，公司的业绩下滑，老板希望我能发现出一些方案以达到降本增效的效果。
原来，受大环境的影响，娜娜的公司业绩出现了明显的下滑。老板比较关注人均效能产出，想合理降低人力成本。
当时公司遭遇的人力资源两大难题：
一方面是公司人员冗余，人均产能有限，人员的数量没和人员产能形成正比；
另一方面，是核心人才流失严重，公司缺少完善的人才梯队制度。
其实，公司也给过她一段时间，比较无奈的她在公司待了八年左右，此前无项目变革经验，人力思维出现了阶层固化，没能解决核心问题。
针对人员流失，她第一想到的是加大招聘规模，再来筛选人才。对于人员冗余状况，特别是工龄资历较老的员工产能有限，没有一个很好的解决方案。
可这些“头疼医头，脚痛医脚”的方案，在公司上升期间还是可以行得通。当你在企业经营困难自然行不通，项目改革试错成本太高。
久而久之，公司便丧失了耐心，慢慢架空了娜娜的权力。公司看在娜娜有着8年的工龄，暂时成为了一位有名无实的HRM。
娜娜心里也清楚，自己工作上只能打打下手。哪天公司业绩再受挫，自己就离失业不远了。
HR拥有变革能力，更受领导青睐
为了解决这个管理难题，今年6月，人力部门空降了一位HRM。
在接下来的几个月中，公司通过空降的HRM制作的项目变革方案。不但实现了人才通道正常流通，而且领导通过她搭建的人员效能系统，对人力成本一目了然。
空降的HRM，当时实行的方案如下：
第一，建立胜任力模型。
针对内部，建立3~4个级别的胜任力模型标准，快速且评判现有公司人员的能力，以能力作为标准最客观。
胜任力模型分为多个维度，主要参考维度为人力资源管理各模块的知识，包括人员配置、绩效管理、人员开发、薪酬福利等。其它维度可涉及个人素质、业务知识等。
针对外部，重新修改招聘JD。公司中高层或者核心岗位，与老板确定细节，起草任职资格体系标准。内外双管齐下，正式疏通了人才组织发展。
第二，搭建人员效能系统。
在经济增速放缓的当下，控成本提人效是很多公司的诉求，更是传统模块的HR往高层次HR发展的必备技能。具体操作，可分成组织和个人两个方面入手。
组织层面，可从优化组织资源：即调整优化组织结构，合理配置人员；制定年度人工成本预算；优化薪酬和绩效结构。
个人层面，设立人效考核指标：如公司的生产部门，设计“人均产量”等指标；而对于人事部门可针对其岗位职责不同，设计“招聘到岗率”，“员工离职率”等指标。
公司一直困扰的人力资源问题，就这样被解决了。能够解决解决公司目前遭遇的人力资源问题的HR，自然更受领导青睐。
特别是对于制造业等行业来说，由于行业的特殊性，业务组织迭代缓慢，HR很少接触人力资源项目管理的机会。
试想一下，如果你只懂得做事务性工作或者单一模块，上升渠道狭窄，竞争力不足。哪怕有机会晋升，你又如何去评价、指导部门其他人的工作呢？
在这里，还是要强烈建议这批HR管理者们，主动跳出舒适圈，学习人力项目知识，延长自己的二次职场生命周期。
图片来源：三茅人力资源网
HR要懂业务，有业务思维
HR的1.0阶段：事务型HR，注重成本及执行；
HR的2.0阶段：职能型HR，注重响应与规则；
HR的3.0阶段：业务型HR，注重效率与产出；
HR的4.0阶段：战略型HR，注重价值与选择。
业务型的HR已经是3.0阶段了，这个阶段不仅仅是“职能岗”的定位，而是更加专注于业务效率和产出，为整个业务带来应有的帮助。他们甚至能想到业务的前面，帮业务扫清业绩的障碍。同时也会推动人力资源策略和业务目标的一致性，而这一部分的业务型HR，正是目前许多公司所稀缺又急需的。
在这个阶段，业务型HR需要经常使用的工具，应该包括但不局限：
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目标管理工具（OKR等） -
项目管理工具（Asana/Trello等） -
管理思考工具（SMART目标制定法等） -
人事管理系统（北森、2号人事部等） -
在线协同工具（飞书/钉钉/企微等） -
战略分解工具（BSC等） 业务分析工具（BLM等）
月薪30-50K绩效总监的招聘要求中，其中一条是要熟悉各类数字化HR系统、后台管理经验等
最后想对你说，如果作为不满意目前的工资水平，想要快速提高自己的收入，那么一定要转型成为业务型的HR，懂业务、巧用工具/系统，滤掉那些无效或低效的行为和工作方式，鼓励/培训员工采取更有效的工作方式为企业提效降本，更大发挥HR的岗位价值，升职加薪指日可待！
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