几乎所有的企业都在努力寻找懂业务的HR。懂业务的HR属于稀缺资源，像华为多年来就经常从业务部门抽调人员到人力资源团队。
与CEO具备相同视角的HR，完全可以参照CEO对业务的了解内容和了解程度，来学习和掌握业务。HR懂的业务应该是企业的一个业务系统，包括但不限于企业的战略管理、文化建设、商业模式、产品和服务、关键流程、客户需求、技术的应用和未来、价值链和供应链、创新机制等影响组织能力建设和再造的各种要素。
HR不是精通各项业务细节，而是掌握和洞察企业各项业务的基本逻辑和框架，了解业务的面而不是业务的点。
专业的HR要从政治、经济、社会、技术以及人口等方面，研究和考虑商业环境对企业现在和未来的影响及冲击。只有了解了商业环境，才能更好参与战略的制定和落实，成为战略定位的真正参与者。
HR通过了解行业和竞争对手，可以在头脑中建立一个企业、竞争对手以及行业的关系框架，为了解企业业务奠定一个良好的基础。
一个有效的组织首先要考虑外部适应性、外部竞争性，然后才考虑内部整合性。当内部战略能够预测或回应外部的环境时，业务便成功了。
商业模式包含了客户、渠道、供应商和合作伙伴、产品和服务等关键业务要素。
HR了解商业模式，是从企业战略层面对业务进行深入洞察，可以从整体框架上掌握企业如何实现收入和盈利，以及价值链上的关键业务要素。
HR懂财务的要求是至少达到能够读懂利润表、资产负债表、现金流量表的水平，懂财务能帮助HR更深入地了解业务。
简单地说，价值链是企业通过管理和运营各种商业活动环节创造利润的一个过程。这个价值创造环节和过程涉及采购、研发、生产、营销和销售、售后服务等基本活动，也涉及财务、人力资源、行政等价值创造的支持过程。
从组织能力建设和再造的目标考虑，HR至少应当懂四项外部业务和五项内部业务，应该像学习和研究人力规划、招聘、绩效、薪酬等人力资源专业那样，去学习和掌握这九项业务的工作知识和技能。
令人尴尬的是，目测超过大部分的企业HR连业务的冰山一角都摸不透，更不用说企业价值链、战略、流程再造、组织能力建设这些模块了。
打造一个敏捷、有战斗力的企业组织，需要给“参谋团”加buff。
近日，我们一对一约访了10家不同行业企业的HR负责人，包括制造业、教育、零售等行业，从他们对实际工作的描述来看，团队人员80%以上的时间精力还是集中在基础执行事务上，HR工作预期输出的价值达不到理想状态，也因此HR部门的话语权并不高。
相对来讲，互联网企业对于业务数字化建设提升效率的意识总体领先，并且有较为深入的认识及实践。从全球的数字化进展看，这必然是一次颠覆性的技术变革，同时也是一次人们对于业务流程、协同、管理实践上的认知升级。
其实大部分的群体是求稳、害怕变化的，变化带来的未知的风险，以及可能产生的损失，由谁来承担不确定。可以知道的是，目前大部分的数字化项目还没有实现项目负责人权责利一致，也因此HR们在做“变革”上实际上有些束手束脚。
思想意识上的变化、认同实际上是应该从企业的实际领导人开始，自上而下认可、授权、接受变化带来的不适应感，才有可能真正锻炼出HR团队的数字化能力。
要知道，改变向来是存在”蝴蝶效应“的，具备企业战略性眼光的“全员管理部门”，他们必然是能从组织优化、人效提升的维度赋能到全公司。
当我们需要打造一个敏捷、有战斗力的企业组织，我们要给“参谋团”加buff。
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