阿里，从一个18人团队，一跃成为21世纪中国最伟大的公司之一，缔造了现代互联网的标杆，如今市值超7000亿美元，全球排名稳居前十。
很多场合马云都要回到一个问题：阿里巴巴的核心竞争力是什么？
马云的回答，不是技术，不是产品，也不是服务。他说：“核心竞争力是阿里的价值观。什么是价值观？就是思想，就是企业文化。绩效管理为这个价值观，为这个核心竞争力做出了贡献。”
马云将企业的核心竞争力归结为文化，而最大的功臣是：绩效管理。
阿里的绩效考核
阿里也有淘汰制度。阿里4万员工，工号却已经到了10多万。每年招聘2000~3000人，但其中的1500人，都有可能被淘汰。招人“宽进严出”，通常招一百多人，留下来的只有五六十，剩下的就送去前线打仗；中间用考核再刷掉一半。
阿里的绩效考核是使用双轨制，一部分是考核业绩，另外还会考核价值观。
业绩是根据kpi进行“361”的1个正态分布打分。
而阿里的价值观一共有6条，最耳熟能详的就是：“客户第一，员工第二，股东第三。在阿里，员工通过考核被分成三种：
1、是有业绩，但价值观不符合的，称为“野狗“；
2、事事老好人，但没有业绩的，称为“小白兔”；
3、有业绩，有团队精神的，称为“明星”；业绩和价值观均处于中间位置，称为“牛”。
对价值观表现好，但业务弱的“小白兔型”，阿里会给予考察、培训、转岗的机会，除了作假行贿等触犯道德底线的“野狗型”员工，阿里也很少因为价值观考核而直接开除员工。
把绩效管理和价值观贯彻进行有效和深度结合，形成了阿里独具特色的绩效考核体系，是阿里持续取得高绩效的关键因素。
所以HR需要了解，如果你单纯去做考核价值观的话，效果是不会很好的。
价值观很重要的一个是要先做落地、宣贯，内化，最后才是考核。
有HR问，“为什么我们公司的价值观有非常明确的标准，但是我们依然没有办法很好的考核？”
那是因为很多公司价值观只是在考核的时候才提。
如何去把这些价值观落地，这就需要HR把价值观和推文化相结合，才是保证最后考核有效的的方法。
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绩效模仿大厂
一定行吗？
大部分普通企业没有大厂那么幸运，HR们想尽办法制定绩效管理体系，却依然得不到较好的落地执行，甚至考核结果也不尽如人意。
说句实话，并不是你有心模仿了，就一定到位。
拿一个简单的例子来说，公司A为了鼓舞员工士气，提高销售额，老板板子一拍就决定做绩效考核，让HR马上做一份首位激励制和末位淘汰制的考核方案。
可是呢，这种绩效考核方式并不适用于所有公司和员工们，甚至会起到一个反效果。
比如处于首位的这个员工，他可能不是一个能服众的人。若他领到了一笔大额奖金，则会引起其他员工的意见和不满，不仅没起到激励的效果，还会让其抱怨公司不公平，影响办公氛围。
而末位淘汰制呢，则需要更多的时间成本。你今天因为绩效差的原因淘汰了一位员工，明天就会因为招不到同等性价比、或者招到更差的人而苦恼。
所以，我们在设计薪酬绩效方案的时候，一定要根据企业的自身情况去选择合适的管理方法，同时也要注意控制用工成本。
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薪酬绩效方案？
咱们来看看一个做薪酬的HR问的问题：
“目前公司采用的薪资结构是：底薪+积分提成。员工反映薪资低，且综合评估，新老员工差距大。后来出了一个方案，原结构不变，适当调整了底薪和积分权重，整体是老员工降薪了，新员工涨薪了，总成本是上涨了的。
领导看了没下决策，让再商讨，猜测是因为成本过高。
所以想从薪资结构的改变上入手，有没有其他好的建议。”
一般来说，常见的薪酬结构有四个组成部分：固定薪酬（底薪，年薪）、浮动薪酬（提成，奖金）、福利和其他（期权，股票等）。
而大部分HR，看到这个问题的第一反应都是：薪资低的情况是薪酬水平问题，和薪酬结构没有关联。还有说老板能给出的薪酬水平在市场上的竞争力的问题。
不论如何，大部分老板都不喜欢涨工资。
所以，很多公司都会把薪酬拆成多个部分，底薪+积分，底薪+提成，底薪+绩效+福利...
那么，中小企业薪酬体系如何加入绩效工资呢？薪酬体系设计的七步法方案，具体可以参考下图：
在设计绩效的过程中，不能忽略了老板尤其关心的操作成本。我们通常需要把握成本的关键因素有三：
第一，完全量化的绩效考核方法设计成本样与运营成本通常最高；
第二，完全定性评价的方法或者主管考核的方法设计与运营成本最低；
第三，绩效考核的成本跟企业规模的大小也有一定的联系。
总之，在控制成本的前提下，制定合理的次薪酬战略，辅以科学的绩效方案，是目前很多薪酬HR都迫切想解决的问题。
如果你想在薪酬方面大有所为，最好还是进行一次全面系统的薪酬学习，帮你彻底解决薪酬的误区和盲点，从而实现低阶到高阶的晋升。
高阶HR与普通HR在薪酬绩效上是完全不同的，如果整日陷在“算工资、算考勤、收绩效表”的工作中，永远无法拿薪酬绩效的履历为自己加分，继而成为优秀的HRD。
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