学员李川，刚进入在一家成立十年由传统转型互联网的公司负责薪酬绩效工作。
上班第二天，他便迅速展开行动。
一方面他与心态较好的员工深入交流，收集真实反馈，同时精心设计员工问卷，广泛了解员工心声。
另一方面，他通过细致的分析对比，发现公司薪酬体系存在着严重的结构性问题。
01
抽丝剥茧，探寻薪酬体系症结
公司除销售岗位外，文职岗位薪资差异极小，看似公平，实则如一潭死水，毫无活力，员工缺乏奋斗动力；
而销售岗位的薪酬则千差万别，结构混乱、标准不一，不公平与不科学性尽显，导致人才频繁流动，门店与部门发展失衡，甚至出现客服人员收入与绩效均高于销售人员的不合理现象。
这些问题也引发了核心员工集体离职的现状。
通过对同行业企业的调研，李川发现薪酬结构与标准各式各样。
02
对标行业，寻求破局之法
他对一家实现直营店股权下放、总部实行阿米巴模式的公司薪酬体系颇为心动，然而冷静评估后，他深知公司目前的状况还不足以实施如此先进的体系，只能循序渐进。
带着满心困惑，李川向三茅寻求帮助，三茅肯定了他得出的结论：公司出现这些问题的根本原因，正是现有薪酬设计体系的缺陷。
在企业负担加重、用工成本攀升的当下，薪酬的 “对内公平性” 和 “对外竞争性” 愈发关键。
对此，三茅给出了四点极具实操性的建议：
一是综合考量岗位薪资和员工能力，精准确定行业与个人薪资标准，确保拿到高薪的人才既能符合公司战略需求，又与市场水平接轨；
二是摒弃 “头痛医头，脚痛医脚” 的短视做法，通过建立完善的薪资体系、制定科学的岗位评估表，明确岗位薪资及幅度，并完善考核机制，激发员工为获取高薪资而拼搏；
三是重视奖金的激励作用，相较于一时涨薪的短期效果，合理的奖金制度能带来更持久的激励，完善薪酬结构，让员工切实感受到自身发展与企业命运紧密相连；
四是认识到高薪并非满足员工需求的唯一要素，还需从工作环境、个人成长、公司福利等多维度给予员工满足感与荣誉感。
03
落地实践，方案成效显著
李川将这些建议带到管理层会议上，得到了一致认可，并被委以重任着手实施。
凭借数月的深入调研与自身扎实的理论知识，他最终制定出一套针对性极强的薪酬完善方案，成功优化了公司薪酬体系。
在第二季度的工作计划中，李川更是将员工绩效激励、组织赋能、内部职业发展体系搭建列为重点，精心编写方案初稿并获得大老板的认可。
事实证明，这套方案成效显著，公司人员流失率降低13%，员工效能提升8%，技术团队更是摆脱了高离职率的困境，重焕生机与活力。
反观当下，许多HR还在考勤、算薪等基础事务中忙碌，却忽视了对薪酬绩效底层逻辑与方法论的学习。
李川的经历无疑是一记警钟：HR不能再 “温水煮青蛙”，必须时刻审视自己的职场状况，主动学习理论知识，抓住公司给予的实践机会，才能实现自我提升。
其实，众多企业在薪酬绩效改革中都面临类似难题：目标未达标时如何设计薪酬？员工对薪资不满怎样进行绩效激励？一味开除绩效差的员工真的能解决问题吗？
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