共读《业绩梯队》| 你的员工，真的知道自己在为什么而工作吗？

如今，组织绩效的提升不再仅仅依赖于战略的精准或技术的先进，更关键在于每一个员工是否清楚自己对组织绩效的独特贡献，以及他们的工作设计是否能够有效地支持组织的整体目标。

拉姆·查兰在《业绩梯队》中强调：“业绩不是偶然的结果，而是系统设计的产物。”如何通过科学的工作设计、绩效管理和组织文化建设，确保每个员工都能成为组织绩效的真正贡献者？

在许多组织中，员工对自己的工作如何影响组织整体绩效缺乏清晰认知。这种现象的背后，往往隐藏着以下几个深层次原因：

组织的战略目标在层层分解过程中，常常失去其原本的清晰度和关联性。

高层制定的战略到了执行层面，往往变成了一堆冰冷的数字或抽象的口号，员工无法将这些目标与自己的日常工作联系起来。

许多组织的工作设计仍然停留在工业时代的思维模式上，强调任务的标准化和专业化，却忽视了工作的意义感和价值感。

员工被限制在狭窄的职责范围内，看不到自己工作的最终产出和价值。

传统的绩效管理体系往往过分关注个体任务的完成情况，而忽视了对组织整体目标的贡献。

员工被要求完成一系列具体任务，却很少被问及：“你的工作如何帮助公司赢得客户？”或“你的贡献如何提升了我们的竞争优势？”

组织内部缺乏有效的沟通机制，员工无法及时了解组织的整体表现，也不知道自己的努力是否产生了预期的影响。这种信息不对称削弱了员工的归属感和责任感。

要让每个员工都清楚自己对组织绩效的贡献，需要从多个维度进行系统性的变革：

传统的工作设计强调“岗位职责”，而现代组织需要的是“价值贡献”导向的工作设计。这意味着：

重新定义岗位价值：每个岗位都应该有明确的“价值主张”，即这个岗位通过什么方式为组织创造价值。例如，客服人员不仅是解决问题，更是维护客户忠诚度和收集市场情报的重要渠道。

建立端到端的责任体系：让员工能够看到自己工作的完整价值链。制造业企业可以建立从原材料采购到客户交付的完整可视化流程，让每个环节的员工都了解自己的工作如何影响最终产品质量和客户满意度。

设计有意义的任务组合：避免过度专业化带来的工作枯燥感，通过工作轮换、项目制工作等方式，让员工接触到更广泛的组织活动，理解不同职能之间的相互依赖关系。

案例参考：某知名电商平台对其物流团队进行工作 redesign，让打包员不仅负责打包，还参与质量检查、流程优化建议和客户反馈分析。这一改变使得打包错误率下降40%，员工流失率降低25%。

《业绩梯队》强调：“战略如果不能转化为每个员工的日常工作，就只是一纸空文。”实现战略与员工工作的有效对接需要：

可视化战略地图：使用平衡计分卡等工具，将组织战略转化为具体的绩效指标，并清晰地展示给每个员工。

例如，某科技公司将“成为行业创新领导者”的战略，具体化为研发人员的专利数量、产品团队的客户体验评分等可衡量指标。

层层分解的关键成果：通过OKR等目标管理方法，将组织级目标分解为部门、团队和个人级的关键成果。确保每个员工都清楚自己的OKR如何支撑上级目标的实现。

定期战略对话：建立季度战略回顾机制，让员工了解组织战略的执行进展，并根据实际情况调整个人工作重点。

实践案例：微软通过推行“一个微软”战略，打破部门壁垒，将公司级目标直接与个人绩效挂钩。员工不仅关注自己部门的目标，更要思考如何通过跨部门协作实现公司整体目标。

传统的年度绩效考核已经无法适应快速变化的商业环境。现代组织需要：

实时绩效反馈：建立持续反馈机制，让员工及时了解自己的工作对团队和组织的影响。例如，某咨询公司开发内部APP，员工可以实时看到自己参与的项目对客户满意度和公司收入的影响。

发展导向的绩效管理：将绩效管理的重点从评价转向发展，通过定期辅导帮助员工提升能力、明确发展方向。

多维度绩效评估：除了上级评价，引入同事、下属、客户等多方反馈，让员工全面了解自己的贡献和影响。

创新实践：IBM采用“检查点”系统，员工每季度与经理讨论目标进展和职业发展，确保个人成长与组织需求保持一致。

信息透明是员工理解组织绩效的前提：

开放财务信息：向员工分享关键的财务和运营数据，帮助他们理解公司的业务模式和自己的贡献价值。

可视化绩效仪表盘：建立组织级、部门级和个人的绩效仪表盘，让每个人都能实时看到关键指标的完成情况。

定期全员沟通：CEO和高管团队定期与员工进行开放式对话，分享公司面临的挑战和机遇，听取员工的意见和建议。

最佳实践：西南航空公司坚持“员工第一”的理念，通过透明沟通让每个员工都理解自己的角色如何影响客户体验和公司利润。

要实现上述变革，人力资源部门必须从传统的行政支持角色转型为战略业务伙伴：

HR需要重新设计组织架构和工作流程，确保每个岗位都能为组织创造最大价值。这要求HR深入理解业务，能够识别关键的价值创造环节。

建立科学的绩效管理体系，将组织战略与个人工作有效连接。HR需要精通各种绩效管理工具和方法，并能根据组织特点进行定制化设计。

通过培训、教练和职业发展规划，帮助员工提升能力、明确发展方向。HR应该成为员工职业成长的伙伴和支持者。

引领组织文化变革，营造透明、负责、持续改进的组织氛围。HR需要具备强大的影响力和变革管理能力。

实施这样的变革并非易事，组织可能面临以下挑战：

一些管理者可能不愿意分享权力和信息，担心失去控制。解决方案是通过培训和教练，帮助管理者理解透明管理和员工赋权的好处。

长期在传统体系中工作的员工可能对新方法持怀疑态度。需要通过小范围试点、快速见效来建立信心。

建立完整的绩效管理体系需要投入大量资源。建议采用分阶段实施的策略，从关键岗位和部门开始，逐步推广。

改变根深蒂固的组织文化需要时间和耐心。领导者需要以身作则，持续强化新的行为规范。

当每个员工都能清楚地看到自己对组织绩效的贡献，当每项工作设计都能有效地支持组织目标时，组织就实现了真正的绩效对齐。这不仅会带来业绩的提升，更会激发员工的投入感和成就感。

正如《业绩梯队》所指出的：“真正的绩效来自于每个员工对组织成功的个人承诺。”

人力资源管理的最高境界，就是通过科学的设计和用心的管理，让每个员工都成为组织价值的创造者，让每个人的工作都具有意义和影响力。

在这个意义上，构建绩效驱动的组织不仅是一项管理任务，更是一种组织哲学的转变——从将员工作为执行的工具，到将其视为创造价值的主体。

这种转变，正是现代组织在激烈竞争中保持持续优势的关键所在。