作为一名工程造价人员，在塔吊林立、行业形势繁荣的背景下，勤奋努力也许就够了，因为有更多的工作任务需要人去做。
但如果行业出现周期波动，竞争就会更加激烈，那你只勤奋努力就不够了，还需要掌握更多的工作方法，在勤奋努力基本盘之上，提高认知，更新方法，毕竟，真正的安全感来自全然应对变化和挑战的能力。以下两种类似情景，做过工程造价的或许都会遇到：
场景一
领导：“按......意见发函.”
造价人：绞尽脑汁、字斟句酌按领导的意见起草函文递上去，
领导表情严肃：“意思表达不准确........尽快修改”
明明完全依照领导的意见起草，为什么还要修改？是领导一次没说清楚？
场景二
甲方： “上次询价是8mm树脂板，方案比选需要，请再咨询提供4mm树脂板的材料价格，”
造价人：再次询价4mm树脂板价格提交询价记录。
甲方：“8mm树脂板是干挂，4mm树脂板是粘贴，施工方式不同，方案比选需要，再询价4MM树脂板粘贴的施工价格”
造价人：“为什么不能一次说到位，哎，真不体谅，造价人对于非购买意图的厂家询价电话打起来多烦…”
被领导、甲方多变的任务需求纠缠折磨的经历，造价人凑在一起能写几本《一千零一夜》…
只能被动的接受吗？有没有方法可以做些调整改变？
做好“向上管理”，从底层逻辑上讲，首先要跳出机械被动完成任务的个人视角，更换到领导、甲方的视角去思考。
了解工作事项的背景情况、了解领导、甲方当下压力、从显性要求推理隐性需求，预判引导未来需求，在此基础之上，周全思考如何去做，如此工作成果才有可能少的被要求返工修改，甚至能提供出让人眼前一亮超预期的工作成果。听起来有些绕，我们详细拓展拆解：
服从对方显性需求，满足对方隐性需求
以初设概算为例，甲方提出在**天之内提交一期工程三座公建楼的初设概算，这是显性需求，完成显性需求，需要依据图纸算量、参照定额工料机含量及市场价去套价、汇总。
在完成显性的需求的前提下，有没有隐性需求被忽略了呢？这里，甲方根本需要是：依据初设图纸中清晰及模糊内容，完成整个项目的建设开发预计总投资？
显性需求和隐性区别区别在哪？显性需求只是简单明确要求依据图纸计算造价，但隐性的需求是除了图纸之外，可能发生的所有费用都要包含。也就是说，依据目前的图纸深度预估整个开发项目需要的投资金额，很显然只读出甲方的显性需求只能是80分，要想得到90分、100分，不被甲方越来越紧迫的一遍遍去要求做修改，就必须读懂隐性的本质需求。
首先，对于图纸中内容模糊的事项，不要自以为节约时间而盲目假设猜测，要逐一提出来请设计院做进一步的解释明确，规避理解误差。
其次，对于图纸中没有表示的内容，预计到将来可能要发生的，造价中也要有体现。
曾遇到过这样的案例，北京地区建设两座公建楼，地下室挖深达到了八米，在初设概算中，依据图纸仅计算地下室开挖、回填土方的工程量，这就造成很大一块投资的遗漏。
在北京地区，8米深度地下室施工，需要有降水和护坡非实体工程，尽管这些在图纸上没有体现出来，但因此，造价人只计算挖填土工程量，忽略计算护坡降水的工程量，显然犯了一个很明显很严重的错误，这样的成果文件递交到甲方手上，被骂、修改重做是必然的事情。
不仅是非实体工程，实体工程也同理，尽管初设图纸上没有标注，将来一定会发生的实体项目同样要考虑。比如：作为公共建筑，室内标识将来是一定要有的，但初设图纸中未必体现，在初设概算中，室内标识费用要考虑做费用预留。
完成对方当下需求，同时预判引导对方未来需求
不想一天到晚被甲方追着、催的自己心烦意乱，就需要预计甲方的预计，也就是说，要想让自己的电话少响起，就让甲方的电话多响起，主动沟通，预判需求。
继续以初设概算编制为例，依据初设图纸完成的初设概算发送出去，甲方一定会想跟前期的投资估算差别有多少？差在哪儿？
所以提前先编辑一个对比表，分楼分专业逐项投资估算做对比，有偏差的项目做出相应的分析，一方面能让甲方对你的初设概算放心，另一方面通过对自己的概算指标做复核，避免遗漏、重复项错误。
同理材料价格的选取，主动与甲方沟通，去揣摩产品的定位，找到对应的档次产品价格，即使是同样的材料，因为不同的使用区域设置不同的价格。
比如同样是地砖，地下室库房的地砖，楼上卫生间的地砖，以及公共区域的地砖，区别给出不同的价格，去引导甲方的思路，引导思考需求定位，想必这样的概算，甲方看了就会踏实很多，被甲方修改的次数显然就会变少。
再说开头的第二个场景，如果在建设方安排询价8MM树脂板材料单价之初，造价人能够提前预判作为装修面材，在人流量不同的区域有可能会使用不同的板材厚度，于是同时做了4MM树脂板材的询价，并且进一步联想到因为两种厚度板材的施工工艺不同，只询价材料价格显然不充分，因此一并做了施工单价市场价咨询，如此，你的工作量会大幅减少。
也许会说，如果后续甲方不需要4MM树脂板，是不是做了多余工作呢？不是的。
第一、关联询价，一个电话打过去，并不会增加太多的工作量，反而一次次电话咨询会搞得厂家很烦，因此你也有些发怵；
第二、以工程造价为职业，多了解材料市场让你有更多的储备，当下用不上，不代表日后用不到；
第三、不论甲方是否明确需要，完全可以以非正式的方式将4MM板材相关的成本信息反馈给甲方，给予更多的相关参考，对于你的工作，甲方会在心里默默给予加分累积，况且，说不定还能引导甲方做方案的调整。
做事专业，同时要让对方看到你专业
全方位满足了领导、甲方显性、隐性的需求，并同时提前预计引导甲方的未来需求，所有这一切专业上的精益求精，不仅自己要做到，同时还要让领导、甲方看到，
让对方看见，不要顾虑是否会被误解成“炫耀”。因为只有甲方看到了这一切，才会更加的信任你，会更少的提出质疑、修改意见，对你的成果才会感觉更放心，从而促进整项工作高效。
如何做让领导、甲方看到？
第一、在阐述结论的时候，不要只说结论，把专业的思考过程一并陈述展示出来，比如以（最好有一定知名度）A项目上的造价指标作为基础，分析了当初的A项目与目前项目有哪些不同和相同，因此做了逐项的补充调整后，得出了如下造价结论。
第二、把工作的名片亮出来，职业证书、做过的成功项目、发表过文章、获得的社会机构的认可，跟哪位前辈或者大咖交流过自己的观点，不要误以为是自我吹嘘，客观的表达，快速给领导、甲方一个信任你的理由。
通常，对待问题有两种方式：
一种是归因论，一种是目的论。归因论就是重点精力放在过去，放在造成你烦恼的原因上，抱怨领导、甲方要求反复变化，不体谅因此会大大增加造价人的工作量，常常与小伙伴一起愤怒吐槽。当然，这样做会让人很舒服，但对于解决问题没有什么效果，而且还有可能使矛盾越来越激化。
另一种方式就是目的论，也就是解决问题思维，最终我们要是要解决这个矛盾，不让领导、甲方天天追着我们改、追着我们变，这时候，就要思考我们应该做些什么？
通过调整自己的想法、做法，呈现不同的工作状态及成果，进而影响领导、甲方进一步指令，正如文中提到的三点：
第一、既要看到对方的显性需求，也要看到对方的隐性需求；
第二、既要满足对方当下的需求，也要预判引导对方未来的需求；
第三、做到专业，也要让对方看到你的专业。
目的论是一种积极的思维模式，不是鸡汤，因为完全归因论的消极模式没有用，只有积极的模式才有可能改善工作体验，减少工作的焦躁感，给我们带来真真实实的好处。如上共勉！
*本文系赵平原创，独家来稿
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编辑：子集 李梅
审核：王迪 路欢
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