对 Fab 而言，出售资产寻求转型或许是目前唯一可以自救的方法。
这家美国的闪购网站不久前传出，正在为 Fab 的相关资产寻找买主，未来公司将转做家具电商品牌 Hem。
从一个估值高达 10 亿美元的明星公司，到如今只剩下 1-1.5 亿美元的市值，在这一年多的时间里，在 Fab 身上发生了什么？
Fab 的前身是一家男同性恋网站，最初的名字叫 Fabulis。公司的创始人 Jason Goldberg 有一个著名的理论，他提出创业公司要找到属于自己的“One Thing”。“One Thing”要满足三个条件：
你和你的团队对此最有激情；
你和你的团队清晰地认识到你们对此最有把握；
这件事具有巨大的市场机会。
而这一切的核心在于产品，Jason 认为，如果一家公司在一年内还做不出有吸引力的产品，就必须转型。评判产品好坏的标准则是有多少人在用，以及能为用户带来多大的价值。显然，Fabulis 当时的情况并不理想，2011 年，网站用户增长到 17 万之后，再也无法引起更多的关注，Jason 进行了多次尝试。他曾在网站上针对男同群体推出点评和团购业务，但也没能在市场上掀起多大的涟漪。最后，Jason 终于找到了所谓的“One Thing”——设计，并声称要“用优秀的设计照亮人们的生活”。
于是，只考虑了十天，他便做出决定，要求团队从此不再做老项目，关闭旧网站和应用程序，带领公司转型成一家专门出售生活用品的闪购网站“Fab”。
Jason 将 Fab 定义为“设计商店”。为了保证销售的商品具有创意，公司组建了一支买手团队，他们的工作就是在全球寻找各种好玩的商品，并确保这些商品中有 90% 在亚马逊上买不到。如复古的黄色打印机、制作成美国各州形状的桌子，以及利用人造草设计的零钱罐等等。当然，除了商品，网站本身也很具有设计感。
2011 年底，上线不到半年，Fab 的用户规模已突破百万，增长势头超过 Facebook 和 Twitter，迅速蹿升为美国科技界的新贵。
之后，科技巨头纷纷向其抛出橄榄枝。在去年6月，Fab 获得了 1.5 亿美元的融资，此轮融资的投资方包括腾讯和日本的 Itochu，腾讯还获得一个董事会席位。10 亿美元的估值将 Fab 推向了巅峰。
高估值和高增长的背后，其实已经潜伏了危机。
在 2012 年底，Fab 已经完成了四轮融资，总计 3.36 亿美金，公司的亏损却在进一步扩大，盈利始终无望。所以，问题到底出在哪儿？
管理层认为，是 72 小时内打折销售商品的闪购模式出了错。虽然闪购是网站的一个亮点，但是相应的，要维持这种模式，每天必须不断地上新和进行营销，这给运营支出带来巨大的压力。于是，在一直无法盈利的焦虑中，公司开始重新规划资源，逐渐放弃闪购，转向传统的电商模式。
事实上，问题的根源并不在闪购，而在于公司走得太快。
Fab 在上线闪购业务的时候，仍以家居创意产品为主。之后，产品的种类迅速蔓延到了男装、女装、童装、珠宝、艺术品、食物、宠物等等。用户最初是因为Fab的商品具有独特的设计感而被吸引，随着产品种类增多，买手团队也无暇顾及每一款产品的水准，越来越多的用户产生了抱怨。
同时，Fab 的海外扩张也十分激进。为了进入欧洲市场，公司在德国收购了一家闪购网站 Casacanda 和一个定制家具商店 Massiv Konzept，在英国则收购了创意商店 Llustre。不过 Jason 随后发现，没有必要在欧洲拥有两处办公室，便关闭了伦敦办公室，并要求当地员工前往柏林工作，引发了许多员工的不满。除此之外，Fab 还收购了美国时装零售网站 Fashion Stake 和印度的初创公司True Sparrow Systems。在多起海外收购之后，公司终于将业务拓展到了30个国家，但也因此大伤元气。
同时，这样一家起步不久的创业公司，在营销方面支出惊人。
Jason 的目标是让 Fab 成为一家可以匹敌亚马逊、宜家的公司，为了扩大影响力，他选择在电视上大量投放广告。2012 年，Fab 销售收入为 1.15 亿美金，仅花在营销上的费用就高达 4000 万美金，约占公司全年营收的 35%。
再加上 Jason 本人追求完美主义的性格，致使公司的规矩众多。
例如，员工发送电子邮件时必须使用特定的字体、纸张必须是高质量的、禁止员工当模特展示公司的产品……Jason 认为，Fab 总部是网站产品的展示舞台，要求每一件东西的“每个像素达到完美”，不允许任何员工弄乱产品的陈列。为此，他曾经给纽约的员工群发了一封邮件，希望找出将 Fab 的产品陈列室弄乱的人。他在邮件中表示：“如果不坦白，那么当我们找到你之后，就会将你解雇。”并承诺给予坦白者 100 美元的 Fab 礼品卡。
这种严苛的管理风格导致人事动荡，不断有核心高管离职，甚至连 Fab 的联合创始人兼首席设计官 Bradford Shellhammer 也在去年离开了公司。随之而来的是大幅度裁员，经过四轮裁员后，Fab 只剩下 200 人的团队，规模不到公司高峰期的三分之一。
在重重危机之中，这家网站决定再次转型，试图凭借 Hem 这一家具电商品牌东山再起。Jason 说：“我们还有很多故事篇章，未完待续，我们将一直尝试下去。”或许，在转型之外，他首先得试着学习一下，如何让一家创业公司不再一味追求激进。
