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施工项目利润增加1%，究竟难不难？

广联达河南

2024-04-15

导读：长期过冬、苦练内功，成为建筑施工企业的共识。大量企业正深刻复盘过去的经营模式。为何很多项目本该是盈利的，却在最终结算时才发现亏损？

长期过冬、苦练内功，成为建筑施工企业的共识。

大量企业正深刻复盘过去的经营模式。为何很多项目本该是盈利的，却在最终结算时才发现亏损？究其原因是没有形成精细化成本管控方案。在行业从低迷期转向高质量发展的过程中，企业存活离不开精细化成本管控方案的落地。

而精细化管控方案落地背后，数字能力是企业至关重要的竞争优势。

成本穿透式管理，全方位风险控制

中冶建工集团四公司的成本管理控制部门仅有8人，却要直管全国20至30个项目，这对成本控制和风险管理提出了极高的要求。特别是在湖北某项目中，月度检视显示整体偏离目标达到-589万元，公司迫切需要找到方法实现扭亏为盈。

为了解决这一问题，中冶建工集团四公司制定了《项目成本管理实施细则》，并以制度约束力促进了各系统、各部门的联动互动，形成了系统性合力。公司采用了成本穿透式管理，以目标成本为源头，实现了要素级全过程管控，通过四算对比（目标收入、目标成本、预算收入、预计总成本）及时检视收入变化及成本合理性，逐步形成动态利润。

比如在月度预计总成本的动态检视中，该公司采用预计成本金额及预计利润率的变化作为两个关键的考核指标，根据这些指标的偏离程度，将相应的项目纳入集团或二级公司的两级“风控项目清单”中，以便更好地管控风险并采取相应的纠偏措施。

过程中，发现了钢支撑收入计算错误导致了26万元的偏差，施工图工料机调整单价错误、材料调差收入编制滞后缺失等导致了一定金额的偏差。这些偏差被及时识别，并采取了纠正措施，如修改施工图预算、补报对业主的材料调差。

最终，通过多种措施，项目总收入不减反增了490万元，预期利润增加了1.1%。成果表明，公司的成本管理和风险控制策略取得了显著成效。通过动态利润率的监控，公司确保了目标成本大于合同价格，合同价格大于结算价格，从而实现了收益的最大化和风险的最小化。

数字能力支撑项目成本控制

中治建工集团四公司一系列关键动作的背后，离不开数字能力的支撑。

比如公司建立了共享数据库，实时更新企业信息价格库与劳务分包价格库，同时收集各类供应商名单，为在线作业提供了强有力的数据支持；公司从标前测算到目标成本制定，严格按照科目分类进行清单划分，使得目标测算更为精准；公司利用实时检视的成本管理平台，实现了各项目横向收支对比和及时预警等。

总之，通过精细化的成本管理，可以有效控制项目成本，提高项目的盈利能力。

如何更好“小步快跑、快速迭代”？

众多先行企业正不断尝试与开辟一条崭新的前行道路，特别是在成本控制方面。他们积累了丰富的成功经验与创新做法。正是这些宝贵的财富让行业互学互鉴、汲取经验，我们才能以史为镜明自身，更踏实走好每一步路、慎重下好每一步棋，推动自身不断向前发展。

经过最近与施工企业交流和调研，我总结了各种经营类型的企业的共性问题：央国企有管理理念和方法，但需要数字化应用支撑；省建工部分有管理理念和落地方法，却缺乏数字化应用和落地方法；管理水平相对不规范的民企大多在管理理念、数字化应用和落地方法有较大提升空间。

那这些企业该如何解决这些问题呢？广联达近期做了一件事。

我觉得对施工企业来说是个可以抓住的机会，能帮助大家解决这些问题。他们搭建了一个可以让施工企业一起学习、一起交流、一起成长的平台，可以夯实施工企业成本数字化管理能力，为企业建立完整的数字化成本管控落地体系，培养成本管理专业人才，提高成本人员工作质量和效率，促进项目过程精细化管控。

这就是以“练成本内功，提发展质量”为主题的施工企业数字化成本管控大赛，通过以赛助推，推动建筑行业数字化转型，助力建设事业高质量发展；通过以赛赋能，夯实施工企业成本数字化管理能力，提升企业利润率；通过以赛促学，进行施工企业成本管理人员业务技能培训，帮助企业培养优质人才。

“小步快跑、快速迭代”成为数字化转型的一条有效原则。无论是央企、省市建工企业还是民营企业，在具备管理理念与实施策略的同时，也需要通过数字化应用来加强其执行力度。此次大赛作为一个展示各类成果、交流最新数字化应用的平台，诚邀各类企业积极参与，相互学习促进，共同推动行业的数字化转型和高质量发展。

如果你也遇到不会成本管理体系、无法落地成本管控制度、不知道如何选择成本管理工具、缺乏成本管控精英人才等问题，我建议你参与这场大赛，也许你的问题就能迎刃而解。

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