导读：企业架构是数字化转型的抓手，可以帮助企业规划、管理和实施数字化解决方案，以实现业务目标并适应不断变化的市场条件。在4A企业架构中，业务架构（BA）是企业架构的核心内容，直接决定了企业战略的实现能力，是其他架构领域工作的前提条件和架构设计的主要依据。本文通过业务架构的基本概念介绍，引入卓信数据架构规划在某中烟企业的实践案例，并结合业务实际情况形成一套适用于烟草行业架构方法论，旨在为其他企业提供参考思路。
What：什么是业务架构？
BAGuild协会《BIZBOK-业务架构知识体系指南》：针对业务架构给出了一个比较具象化的定义，即“业务架构呈现全面的、多维度的业务视角，包括：业务能力、端到端的价值交付、信息和组织结构，以及这些业务视角之间的关系，以及它们与战略、产品、政策、项目和利益相关方之间的关系。” 下图是BIZBOK的业务架构模型，其中内环四个是核心元素，业务能力、价值流、信息和组织；外环是六个扩展元素，即战略、举措、指标、产品、策略和干系人。
业务架构域和关键关系
付晓岩在《企业级业务架构设计：方法论与实践》中关于业务架构的定义：以实现企业战略为目标，构建企业整体业务能力规划，并将其传导给技术实现端的结构化企业能力分析方法。他把业务架构的设计分为：价值链、业务领域、业务流程（即活动、任务、角色）、业务数据和业务组件5个关键元素。下图是其业务架构整体逻辑关系图：
业务架构整体逻辑关系图
ThoughtWorks在《现代企业架构白皮书》中的定义：业务架构定义了企业各类业务的运作模式及业务之间的关系结构。它以承接企业战略为出发点，以支撑实现企业战略为目标， 通过对于业务能力的识别与构建，并将业务能力以 业务服务的方式透出，实现对于业务流程的支撑，并最终通过组织给予保障。业务架构整体上包括业务、流程、组织、 服务、领域和模式六大部分，如下图所示：
Why：业务架构出现的背景？
国外软件系统经过长期发展和实践，1962年发表于哈佛商业杂志的《信息系统总规划》这篇文章，拉开了跨部门、跨组织需求规划的序幕。1982年，IBM提出了业务系统规划（Business System Planning，BSP）方法论。此后多年，业务架构获得快速发展，出现了如TOGAF、FEAF等理论体系。因此，可以说业务架构最早脱胎于跨系统、重视跨系统需求。站在开发者的角度，业务架构就是跨部门、跨组织的业务需求。
图源：unsplash
信息孤岛——业务架构在国内“火”起来的契机
21世纪初，国内的信息化进程从部门信息化推进到了企业信息化。企业部门间的（集团子公司间的）协同联动需求，带动了IT信息系统间的信息共享和协同联动需求。但此时大家发现，在大多数企业中，特定应用的开发往往局限于企业发展的特定阶段，围绕特定的业务需求。这些因为时间不同，所用的平台、架构、技术、标准也不尽相同，形成了企业内部各信息资源并存，业务、数据跨平台协作困难的现象，并带来了一系列的“副作用”。
图源：unsplash
“业务技术两张皮”：技术和业务脱节，先进技术无法与业务相结合，业务想法没有很好地得到支撑和落地。无法协同带来的低效，不仅浪费大量的人力、物力资源，也贻误了企业发展机遇。
“重复造轮子”：部门间相互协同的业务作业系统或类似业务的系统，其系统功能可能会产生重合。因为没有全局视角，就会出现功能被重复开发，IT重复投资，造成资源浪费。
“信息孤岛”：因为种种原因导致系统间的信息孤岛，数据无法连通，无标准化数据等问题，使得部门间协同效率低下；虽然有大量数据但因数据无法应用分析从而不能产生有效的决策依据。
为了解决这些痛点，企业试图寻找一种方法，它能够站在全局视角，紧贴企业战略去指导企业的IT建设，企业架构理论盛极一时，开展企业级的架构规划成为先行之路，从“两张皮”到“一盘棋”，企业真正开始重视业务架构规划与设计。
How：卓信数据业务架构实践
卓信数据认为，架构规划起到承上启下的作用，是“战略”和“项目实施”的桥梁，是管理和技术的衔接，通过企业架构将数字化转型规划转化为落地实施的变革项目。卓信数据依托于企业数字化转型核心能力要求，以信息战略规划（ITSP）的企业架构（EA）设计方法为指导，对某中烟企业数字化转型下的4A架构(业务架构、数据架构、应用架构、技术架构）进行总体规划与设计。
建设思路
卓信数据以“卓越绩效业务模型”作为业务框架设计核心实践参考，结合快消行业、烟草行业等业务特征，在全面承接行业业务架构的基础上，结合某中烟企业业务模式，进行业务框架的全面规划与设计。在明确各业务职责的基础上，按照管控和协同进行业务域的划分， 由“职能型”组织向“职能+流程”型组织转型，通过业务流程进行端到端的整合优化，承载业务架构需要的业务能力，实现业务与信息的全面协同与共享，构建卓越绩效组织。
建设目的
我们认为业务架构是企业战略到执行的桥梁，是业务与技术的纽带，其主要目的体现在以下三个方面：
业务与IT的纽带：业务架构是灵魂，IT架构是容器（载体），将业务架构转化IT架构（数据架构、应用架构、技术架构），促进IT落地，打造业务和技术之间有效沟通的“通用语言”，实现业务与技术的深度融合。
建设原则
遵循行业原则：全面承接行业业务架构，将行业对工业企业的管控要求，结合公司业务和管理模式，转化为公司业务架构，体现中烟企业的业务和管理特点，后期便于各个部门继续往下展开至4、5级流程。
支撑战略原则：聚焦高质量发展战略，围绕核心价值链，结合部门职能职责，打通三个端到端主价值流程：一是战略管控体现了战略运营一体化端到端流程，二是产品与市场体现了从需求到产品+从订单到回款端到端流程，三是供应链协同体现了从订单到交付端到端流程。
整体性原则：站在公司全局角度，坚持整体谋划，坚持系统观念，坚持集成整合，以更集约的能力实现更为多变的业务或服务，突破部门壁垒，形成整体合力。
分层分级原则：业务架构分类、分层、分级具有明晰的内在逻辑关联，业务模块各部分之间互斥，所有部分完全穷尽，清晰定义业务边界，做到不重复，不遗漏，不重叠。
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