【海颐新视野】现代供电服务体系下的营配深度融合研究

现代供电服务体系的内涵是：以提升供电可靠性和有值服务水平为重点，整合运检、营销、调度等专业资源，进一步优化机构设置、明确职责范围、梳理服务流程、完善报障机制，充分发挥各级供电服务指挥中心的指挥、调度、监督、职能评价，实现供电服务指挥与专业管理、服务资源优化配置、公司经营发展战略的有效衔接，全面提升电网运营效率效益和供电优质服务水平。

营销与配电是配电网运行的重要组成部分，融合营销与配电，实现信息共享和资源整合，对推进营配业务发展及提升供电服务品质，具有重要意义。作为供电企业，如何实现营销和配网资源共享，把供电服务做广、做深、做精，是电力公司提升自身管理水平的内在需求。

营销工作和配网工作分别由各自的组织支撑，业务流程分别在配网和营销的组织架构下独立流转，存在部门壁垒及信息偏差，双方工作不透明，工作协同和信息协同方面存在困难。

业务尚未深度融合，实际工作仍存在多批多次跑现场的情况，如营销现场勘察和配网工作无法有效协同，拟定供电方案时无法实时了解配网规划、建设及投运情况。

支持系统多、作业终端多、移动应用多；内外网应用分开、不同的专业应用分开；不同专业使用不同的终端、应用入口不统一、作业终端不统一等，存在信息孤岛，信息共享不充分、不及时，影响业务人员工作效率。

营配工作基于不同的组织机构开展，存在管理交叉或是管理空白区域，考核标准不统一，工作协同不顺畅。

营配融合建设是在组织层面、业务层面、应用层面、管理层面对营配业务进行深度整合，通过整合营配生产资源、营配业务数据，消除供电服务瓶颈，破除部门壁垒，强化专业协同与统一，促进前端服务能力提升。

基于专业技能的相关性，深度整合营销和配网组织机构，构建全能型营配基层班组，培养全能型业务人才，从真正意义上消除部门壁垒、专业壁垒及信息壁垒，降低人员协调、业务协同的成本，做到一班人马，营配工作一管到底。

基于工作技能相似、工作地点相近、维护设备相同、服务对象类似的原则，从业务间、业务内及工单派发三个方面实现营销和配网末端工作融合。

搭建统一的业务支撑平台，统一应用入口，支撑配网管理、业扩报装、设备运检、客户服务等业务开展，实现配网规划、建设、投运、运维全过程管理；融合营配生产资源，基于服务网格、电压等级、电网资源状态等业务规则，分区、分压、分态开展营配工作。融合不同专业终端、内外网应用和不同专业应用，实现一个终端就可以处理所有营配问题。

围绕现场作业工作需求，面向一线员工现场实际，打破各项工作的流程壁垒，实现营配多个系统数据互通，提供“场景驱动、灵活组装、协同有序、融合共享”的快速迭代能力，支撑一线服务人员“少跑路、少操作、少录入”，提升功能需求与现场运维支持的快速响应能力，适应现代供电服务体系全业务作业的发展要求。

基于融合的组织机构，统一营配工作目标，建立规范的工作流程，统一考核评价标准，评估营配融合工作成效，发现业务短板以迭代推进完善，发扬业务优势以推广普及应用。

通过人才标签进行六项分类，建立人才基础信息测评模型,设计符合人才资源管理的基础标签赋值体系和聚合规则。结合专家模型和机器学习方法,得到关联规则聚类函数,分析人才标签的关联属性特征分量,实现对人才标签识别和大数据融合聚类分析,进一步实现人才标签生成优化设计。仿真表明,采用所提方法进行人才标签设计的聚类性较好,对用户画像的特征辨识能力较强,勾勒识别各类典型人群的准确度较高。

为确保现代供电服务体系落实落地，电网企业开展营配深度融合，一方面是要结束营配组织长期存在协同不足的问题，优化业务流程，提升处理业务的效率；另一方面是要做好营配信息数据的管理工作，实现业务数据的集成共享，为营配业务开展提供更多的决策信息。此外，全面打通营配专业的业务流和数据流，不但对电网企业内部整体的精益化管理有积极的促进作用，而且能够为用户提供更加便捷优质的供电服务，促进电网企业整体形象的提升。