教培行业想做大只有两条路，第一条路是疯狂收购，扩大版图——这件事我真的不想做，太小儿科；第二条路就是建立自己的标准。我选的是第二条路。
——英倍教育
▲ 英倍教育上海校区的SAT冲刺班
英倍教育藏身于上海教培机构的中枢之地——徐家汇，闹中取静，没有选址在机构云集的飞洲国际和腾飞大厦，而在距其10分钟步程的影业街上。
你从外面看甚至看不到一点指向英倍教育的线索，广告牌也好，窗贴也好，都没有，只有当你坐电梯上到16楼，才会发现这家占了一整层楼的机构。
低调并不妨碍英倍教育在特定学生群体中的影响力。“2018年暑假，这栋楼的电梯全爆满了，教室也不够用。”上海英倍校长周婧茹对我说。
来英倍上课的，大多是选择国际化路线的学生。英倍教育提供这样四种课程服务：
第一种是英语标准化考试培训，比如托福和SAT，后者是申请美国大学必考的测试，俗称“美国高考”。每年全球有210万人报考SAT，中国学生的报考人数每年达十数万。
“SAT考培，（说到出分）我们赶超的对标是杭州的Roy，”英倍教育一位老师对我说。Roy大名余寅峰，是SAT考培圈里数一数二的名师。
第二种是国际级别的学科竞赛项目与竞赛指导。
英倍做得很精尖，目前最王牌的项目是AMC，你可以将之理解成美国奥数，但与中国奥数的要求不太一样，对数学思维与理解力要求很高。可以这样说，如果能从AMC一路升级走到数学奥林匹克IMO，是一条以培养数学家为目的的道路。
▲ AMC10与AIME均为美国奥数的不同分级，具体介绍见上图
（图片引用自爸爸真棒公众微信号）
另一项赛事是Physics Bowl。看过《生活大爆炸》的人都知道，这是一项令谢耳朵都为之疯狂的赛事，由美国物理教师协会（American Association of Physics，简称AAPT）主办，每年有超过一万名美国优秀高中生参加。从2016年开始，参加这项赛事的中国学生已超过4000人。
据介绍，去年拿下Physics Bowl第一名、第二名的学生，都与英倍的培训有渊源，“其中一个就去了普林斯顿”，英倍一位老师跟我说。
第三种课程是国际课程的同步辅导，针对读美国AP课程，或IB课程的学生。
第四种是兴趣类的学术夏令营，“比如美国历史”，周校长介绍说，美国历史一直是国际课程中特别难的一科，因为要综合很多政治、经济、国际关系的知识，才能融会贯通；但如果照着AP历史课的方式去上，那由变成“补习”了。
英倍想把这样的课再往人文博雅的方向上扩宽一点，也更灵活有趣，所以定位成“兴趣类”夏令营。
“今年暑假的课程主题是美国政府，我们请到美国一所名校中最受欢迎的历史老师执教，他也是个辩论教练。
这门课程不是一个考试内容，但我们觉得有意向去美国读书的孩子都应该了解下这方面的知识”。
▲ 2018暑假物理营
从课程设置你基本上就能看出英倍这家机构的定位：向高端需求学生提供高端资源与服务。
一般来说，申请美国前30名大学的学生，都有提升专长的需求，而相比五花八门的课外活动，国际竞赛是能力中的“硬核”，不过并不适合所有学生。
“我们会倾向于招募和我们气质相投的学员，”英倍教育跟记者说，“来我们这里的学生，有本地名校中的第一名、第二名学霸，也有在美国读顶尖私立高中的孩子，或者成绩不那么拔尖，但潜力很好，也认同我们的孩子”。今年有个美高的孩子，一直在英倍上课读SAT班，刚拿到哈佛大学的offer。
收TOP的学生，出亮眼的结果，这几乎是所有教育机构乃至学校都梦寐已求的正循环；做到这一点已实属不易，所以我更好奇的是，完成这个正循环，英倍投入了多长时间？
“2年不到吧。我们是2017年7月创立的。”周校长对记者说。
英倍的发展速度甚至超出了创始团队自身的预估。连同上海这个校区在内，英倍在全国开设6个校区，其他5个校区分别在深圳、宁波、大连、南京和常州，目前学生1000多人。无论规模还是营业额，英倍在2年不到的时间里，做到了原本预期在第三年，甚至第五年才能达到的量级。
“你们是怎么做到的？”记者问。
“哎，因为幸运吧。”周校长笑着说。
▲ 英倍上海校区周校长（左一），与英倍高分学员、现达特茅斯大一学生Mia的合照
这究竟是什么样的“幸运”？让我们将从资源、产品与口碑这三个方面，给出深度解析。
资源：把资源做成真正的壁垒
产品：新机构的赢面，就是重新定义产品
口碑：高端家长是个含金量特别高的圈子
外有国际高端教育资源，内有教培行业老兵队伍。把资源做成真正的壁垒。
英倍教育的资源可以看作外部资源与内在资源的优势叠加。外部资源是其课程内容的来源与“背书”，内在资源是指其团队自身的人才资源。
在英倍之前或同时期，做AMC或其他国际竞赛指导的名师工作室并不少，但像英倍这样一开始就和赛事官方组织缔结合作关系的却极为少见。拿下头部资源，这是英倍教育启动期的战略优势。
去年暑假，记者曾探访英倍的AMC暑期课程，旁听英倍请来AMC委员会前主席、AMC10创始人Harold B. Reiter教授，以及现任AIME委员会主席Jonathan M. Kane教授亲自来给中国学生上课。
▲ 现任AIME委员会主席Jonathan M. Kane教授（左）与AMC委员会前主席、AMC10创始人Harold B. Reiter教授（右）在英倍教育上海校区
在教室里，来自全国约百来名数学学霸聚在一起，用英语和Harold教授、Jonathan教授探讨数学概念。
物理碗的项目也是如是展开，7天的集训营，美国物理碗赛事教练飞过来给参加比赛的中国高中生讲课。“这样的资源，其他机构很难拿到”，英倍教育的人说。
很多国际赛事辅导课程，提供的还是“应试”训练，通过解析考题、练习套路，这和赛事本身的能力要求，其实是相去甚远的。这样的项目本质是给有特长的高中生打开更高的学术天花板，所以准入门槛很高，最后形成的势能也会很高。
“我去听过一节课，美国教练讲力学，40分钟时间，（教授）把力学所有相关知识——包括其他学科的，全都串一遍，还是全英文的，那真不是一般人可以跟得上的。”
这样的资源和项目，很容易成为一家机构的壁垒，而不是盈利模块。
外有美国高端资源，英倍内部又是一支什么样的“队伍”？
英倍教育里有很多名师与管理层来自新东方、三立、沃邦、狄邦这样的老牌教培机构，“主要的老师都是执教15年以上的老师”。
英倍本身的历史只有两年不到时间，但从创始团队资历看，却是一支“老兵”团队。这些五年前、十年前跟着国内语培行业领头羊摸爬滚打过的中坚骨干，现在英倍以连续创业的心态开启一个新的品牌，“这是我们发展较快的一个重要原因”。
新机构有可能胜出老牌行业巨头的赢面，就是重新定义产品。
上海英倍校长周婧茹负责产品的重新定义，这里所说的产品，主要是那些成熟的课程模块，比如托福、SAT。
如果用一句话概括“重新定义”的逻辑，那就是，将传统的以课程为中心模式，转变为以学生为中心的模式。
英倍对产品的重新定义，主要体现在三个方面的升级上：
课程升级：从“课程为中心”升级成“学生为中心”；
服务升级：把“一对一服务”升级为“标准动作”；
技术升级：从“人工评估”升级成“系统评估”。
1课程升级：从“课程为中心”升级成“学生为中心”；
在传统模式中，比如新东方和三立，现在仍是以课为中心招收学生。机构通常会对学生作一个简单评估，然后拿出课程套餐来让学生选择，选了多少课时，卖多少钱。
“在英倍，我们会给学生一个系统的方案，来帮助学生提升，”具体做法是，从开始到完结，加入大量节点测评，来跟进学生的学业进展。
入学评估会做得更细，通过评估，英倍会告知学生应该有怎样的合理期待，然后在学程之中，根据学生的分层情况加入翻转课堂、课后答疑的部分，让学生的学习过程形成一个整体的系统。
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在传统教培机构中，班级难免出现学生的自然分层，好的学生出成绩，中下游的学生成为“分母”，好像是难以避免的事情，所以通常学生为了确保成绩提升，就会花成倍的钱，去选一对一的课程。
将课程升级，英倍通过测评掌握每一个学生学习进度的做法，很接近一对一的品控，但为什么不直接做一对一课程呢？在很多教培机构中，一对一还是溢价最高的课程方案。
“一对一教育对我们来说，没什么技术含量，”周校长说，“我们团队中有经验的老师，做过很多年一对一教学，这种方案的确容易出成绩，但我们真正想做的，是把一对一的服务进行标准化，然后应用到一个班的机构中去。”
这件事对学生而言，除了性价比变高了之外没有大的感觉，但从教培行业来说，这可能意味着一种规模化方向上的突破。
一对一尽管可以做成高端精品课程，但相应地，意味着一位学生占用一位老师的人力，所以往往只适合小而美机构；其标准化与规模化发展，甚至是一个行业难题。
英倍破解这一难题的钥匙是“精准分层”。入学评估是一道分层动作，在教学过程中，当一个班的学生发生自然分层，那么就把程度相似的学生重新调整成一个班。
通常一个班的学生在基础、学习能力上水平相一致，老师施教效果是最佳的，反之则难以兼顾。所以只要确保学生水平一致，一个6-15人的班，辅以翻转课堂与课后答疑，教出一对一的效果是行得通的。
“我们能够进行标准化探索，也是因为我们比较幸运。”周校长说。
周校长所说的幸运，在于英倍在启动之初，就收到足够多的学生。“如果学生不够，客观上无法分层并班，那么我们这轮探索就将延迟。所幸一开始就来了很多学生。”
3 技术升级：从“人工评估”升级成“系统评估”
在英倍重新定义产品的动作中，最令记者惊奇的是技术升级。英倍从一开始就认识到，测评、课程追踪变得更精细化了，就必须接入技术，使学程评估与机构管理变得更智能。
“我们从2018年9月开始搭新的OA系统，就是办公自动化系统。”英倍一位负责人说。英倍组了一个十个人的程序员团队搭建系统，总共搭建了四个并行的系统，分别是迭代了好几轮的CRM（客户和课程管理）系统、Study系统、一个题库和教案为核心的教学资源系统，和最新的OA系统。
以学习系统为例，英倍希望在对学生的评估上逐渐“去人工化”，“负责任的评估应该是多维的，我们希望通过一个系统把多维变量一起呈现出来。”
比如一个学生背了多少单词，每个人的正确率和反应速度如何，正确率是不是在攀升……这个统计依赖人工去做很难，但通过一个学习系统，诸如做题数据、背单词数据、学习过程数据全在系统上，还能自动生成分类排名。
“我们更愿意花时间在技术搭建上，我们会先在上海校区投放测试，然后推广到其他校区。这将是我们真正有竞争力的地方。教培行业很依赖好老师，但你不能只有老师。”
有一个细节挺出乎我意料的，相比英倍在技术团队上的投入，其市场营销方面几乎没有专门的团队。“一是我觉得还没到大力推广的时候，二是因为，教培机构其实把产品和服务做好了，可能营销这件事，也就完成了。”
高端家长是个含金量特别高的圈子。
资源与产品看起来是英倍的两大王牌，但对于一个教培机构而言，生源才是第一推动力。在前面的访谈中，英倍提到他们没有投放广告、没有特别大的运营动作，但在启动伊始，便招满了学生。这便是英倍将自己的发展速度归结为“幸运”的原因。
那么问题来了，这第一批生源怎么来的呢？
“第一批学生是通过家长口碑相传推荐过来的，”周校长介绍说。英语标化考试尤重名师效应。英倍初始团队中的的一些名师，在很多高端家长群里形成品牌效应，使得很多学生慕名而来。第一批学生，就是这样招满的。
“我们完全没有运营家长群，这完全是一个通过口碑自然裂变的过程。”
所谓高端家长，是指那些自身学历高，对教育内行，要求也很高的家长。与这些家长建立信任关系，往往有超出想象的转化结果。
另一方面，高端家长介绍过来的学生，综合素质也都比较高。英倍2017年7月开班，到12月出成绩，不仅SAT成绩颇佳，申请结果也特别好，哈佛、普林斯顿的Offer都有。可以说，第一年就在别的机构甚至还没拿出亮眼成绩单的时候，英倍的录取捷报就已经传开了。
这稳固了英倍的正向循环。
“机构在初始阶段需要能够定义自己，通过招募什么样的学生，来定义自己的位置。
有些机构一开始就开很多班，所有压力都集中在如何把开的班铺满这件事上，最终只落得疲于奔命，而且也出不来成绩。”英倍教育的周校长说，“有时候我们也会主动出击，在我们听说一个适合我们的学生时，我们会像猎头一样去联系他。”
◇ 一家机构在初期要做好的是“定义”这件事。
◇ 要敢于放弃，做好取舍。一家机构的盈利模型，背后是一个资源配置的问题。要集中力量打造自己的核心竞争力。
◇ 教培行业想做大只有两条路，第一条路是疯狂收购，扩大版图——但这件事我真的不想做，太小儿科；第二条路就是建立自己的标准。这是我要走的路。我现在已经做到教材的标准化和管理的系统化，接下来要做到的，是教师培养的标准化。
◇ 如果你做事的方向是对的，服务也用心做好，可能营销这件事，也就完成了。
◇ 高端资源并不意味你有绝杀能力，要时刻警惕资源与市场的脱节。一家机构如果资源很高端，却始终叫好不叫座，就要去反思下，是不是没把市场需求研究到极致，是不是注意力过于分散了。
◇ 把钱砸在真正培养学生的事情上。
◇ 信仰极致的认真。
教育东西
有态度的中国教育行业内参
