有的企业认为预算管理就是为了控制成本和费用，能少花的钱就少花，能不花的钱就不花。大家知道少花钱或者不花钱，实际上就是让我们勒紧裤腰带过苦日子，如果我们按照这个逻辑来进行理解和界定的话，全面预算管理就是让他们企业全员过苦日子。这种界定是否正确呢？
如果一项管理不是让你过上好日子，而是让你过上苦日子，有几个人愿意接受这种管理呢？这种管理，别说在企业推行，就连在家里都推行不下去。一项管理如果被界定为与人性对立，这项管理会有什么样的成效，它能战胜人性吗？无数事实证明任何管理只要去挑战人性，最后失败的肯定是管理，所以全面预算管理被界定为压缩成本、控制支出的一个手段时，就不可能把预算管理管出什么成效。所以，我们首先要界定清楚，全面预算管理到底想解决我们公司的什么问题？
问题一：全面预算管理可以解决企业中的什么问题？
企业在发展初期是靠能人来推动的，我们把他叫做“板爷式经营”。在企业发展初期，这种方式有一定的效率和效果，当板车装载量达到一定程度，就会超过板爷本身的能力限制。
当车的速度和装载超过了板爷本身能力的时候，企业将遭遇发展瓶颈，引入了现代企业制度，就是把平板车变成大卡车，大卡车和平板车有四个东西是不一样的。第一方向控制系统不一样，第二动力系统不一样，第三刹车系统不一样，第四操作方式改变了。
方向控制系统的解决之道是企业发展战略和规划；动力系统的解决之道是靠全面预算管理；刹车系统建立靠的是内部控制系统。很显然这三个系统要同时运作起来，就需要协调，需要一个新的方式来让这三个系统同时运行，新的运行企业方式的认同和建立叫企业文化。
现代企业制度建立以后，企业就发生了转型，由能人推动向制度推动改变。所以全面预算理是建立现代企业制度，改变企业动力系统的一个重要手段。
问题二：如何解决预算管理讨价还价的问题？
全面预算管理应成为企业发展的持续动力系统，但我们在推行时，发现他并不总是具有持续推动力的。有一个人就曾经在推行这项管理后，深受其害，这就是通用公司前总裁杰克·韦尔奇。他曾在其回忆录里写道：“预算是美国公司的祸根，他根本不应该存在，制定预算等于追求最低绩效，你永远只能得到员工最低水平贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制定最低指标。”很多企业管理者对此非常赞同。
真的是全面预算管理方式出了问题吗，如何解释杰克·韦尔奇的死结呢？预算管理中出现讨价还价，争取制定最低指标，这不是预算管理本身的问题，而是在推行预算管理过程中，推行者对预算管理认知错误，杰克·韦尔奇也存在这个问题。
问题三：厘清预算、计划和预测的关系
很多人在推行全面预算管理的时候，会走入一些误区：
1.混淆了预算和计划。
有些人认为预算管理无法展开，是因为不知道明年需要做什么事，无法预知结果，所以也不知道花多少钱。
2.混淆了预算和预测。
一些人经常问：“怎样能够把预算算准呢？”问这个问题的人偷换了预算的概念，把预算理解成了预测。
我们需要厘清三个概念：预算的英文是Budget，计划的英文是Plan，计划是做事的打算，预算是做钱的打算。在全面预算管理中有一个重要的原则——行动计划（Action Plan），就是告诉你没有行动计划就没有预算。比如说做广告，若没有广告计划，不能回答打算如何做广告，而直接申报广告费，就违背了预算的基本原理。
预测在英文中叫Forecast，预测的回答可能是也可能否。比如预测明天会不会下雨，可能下，也可能不下。预算不能做“可能”的回答，而是必须。预测不是管理，而预算是，他的压力来自于“必须”二字。
我们讨论预算的时候，没有必要去追求预算在要求“必须”的时候，准确不准确，很显然，我们说他准确也好，不准确也好，组织需要这个结果，你必须想办法来实现这个结果。