经过2013年一年时间，通过公司各个相关部门以及分公司的全力配合，2014年6月，克拉玛依中心医院拿到了卫生部签发的“电子病历系统功能应用水平六级医院”证书，标志着克拉玛依中心医院电子病历六级建设取得了圆满成功。
我主要参与部分是前期的业务分析和中期的六级9大角色主要功能实现，大概6个月时间，主要承担业务需求分析、方案设计、项目进度管理及沟通协调和部分模块的编码工作。
万事开头难，不论公司还是我都没有任何六级建设的相关经验。而这个项目对公司来说意义重大，公司上下都非常重视，也非常期待。说实话自己作为现场的主持人之一，压力空前的大。从2013年3月份开始，项目主持人洪明玉带领第一批队伍开赴现场，前期大概花了2个月时间在现场根据电子病历六级评价标准进行现场业务调研，基本是一边详细分析六级评价标准要求，一边结合医院现场业务进行梳理，形成详细的业务需求文档。俗话说磨刀不误砍柴工，正是这2个多月的前期准备，为后续的项目开发打下了良好的基础。
六级的战斗正式开始，在经过近6个月的努力，在10月份，我们基本完成了六级9大角色的主体功能开发：
1、智能手术管理 (手术闭环)
2、 远程会诊（会诊闭环）
3、全新门诊电子病历系统开发
4、护理PDA与智能化护理评估
5、医护交接班平台（数据集成应用开发）
6、数据转储解析服务应用与6级科研检索应用开发
7、检验闭环管理改造开发
8、治疗系统（高压氧、康复、血透，放疗）
9、自动预约模式的检查闭环管理（第三方，医技预约系统）
10、电子病历基础（质量管理，数据存储、访问审计等）
11、专题知识引擎开发、专题知识库维护管理配置功能（快速收集与部署）
这个阶段也是我的职业生涯里强度最大的一次工作经历，所有的项目成员都没有周末，每天都安排加班。而为了完成计划好的里程碑，我们还时常通宵，这种工作状态不是一个月、两个月，而且持续了半年以上的时间。基本上所有的同事由于加班强度大，休息不够，免疫力下降，出现了不同的疾病，但即使生病大家也一起坚持继续战斗完成自己那部分工作。
通过参与克拉玛依六级病历项目建设，我也感想挺多，以下是我的几点思考：
1. 公司领导层面的重视
六级项目涉及到医院的各个方面，项目进行过程中医院、总公司、分公司和第三方之间的资源协调离不开公司领导的充分重视和支持。
2. 客户充分支持与参与
客户的充分支持与参与对于项目能否顺利实施至关重要。克拉玛依六级项目正是得到了医院从院领导到基层充分配合与支持，项目进度才得以保证。在项目实施过程中应和客户关系人保持良好的沟通，引导客户接受我们的理念、系统方案、项目计划、培训实施方案等内容。
3. 第三方协调
六级项目涉及几个甚至几十个第三方系统，第三方资源协调也是六级项目能否顺利完成的重要保证。协调第三方需要公司领导、院方领导参与，难度在前期沟通，需求及利益一旦谈妥，控制好第三方进度，要将第三方的进度计划当作项目进度计划的一部分，统一及时跟踪管理。
4. 过程文档管理
标准的项目管理流程需要输出各种项目管理文档。这次6级项目给我们的教训就是让我们认识到文档收集整理工作的重要性。这些文档为项目现场实施、开发和管理人员提供沟通的桥梁，这些文档可以作为后来者的学习资料，也有助于项目结束后我们对项目进行梳理及总结。
5. 团队激励
克拉玛依六级项目，从一开始就制订了明确的目标和严格的进度计划。全员几乎全程加班，时间长至几个月甚至半年以上。项目组成员大部分都是从厦门过去的，远离家庭亲人，在这种高强度的压力下团队如何能够始终保持这么有激情的战斗力？我想主要有两点，一是项目经理和现场负责人起到关键作用，他们以身作则，事事冲在前面，为项目团队树立榜样；二是让每个团队成员了解项目的意义，了解项目目标完成能够为公司、为客户、为团队带来什么价值、为自己带来什么，建立共同目标、共同责任，为团队精诚合作、拼搏提供动力。
通过项目组成员竭尽全力的配合，克拉玛依六级最终通过了评审。克拉玛依六级项目建设意义重大，可以为接下来公司各个电子病历分级建设提供参考经验。但是克拉玛依六级建设项目是一个特殊的项目，也是一个普通的项目。特殊的是这个项目是以开发为主导来建设的，普通的是它其实就是一个信息系统集成项目。在与公司的实施项目经理以及对六级感兴趣的同事交流过程中，我发现很多人都对六级项目难度过于高估，其实只要准备充分（对六级标准有深刻理解、对医院业务进行全面梳理、再结合六级改造医院业务），借助克拉玛依的六级建设经验，并加上六级建设项目本身也是信息系统集成项目，只要遵循信息系统集成项目建设的规范，我们可以结合分析出它并不是一座不可逾越的高山，公司所有优秀的实施项目经理只要努力都能够完成。
