世界著名销售大师乔·吉拉德曾经说过“真正的销售始于售后。”在如今产品同质化严重的市场当中，售后服务的质量是决定企业胜负的关键，可见售后服务对于一家公司的重要性。智业的售后部门成立至今，已有十多年的历史，在这十几年间，这个部门由研发中心转至运营中心，从几个人扩张为十几人，从毫无售后流程规范到机制健全，从职责不清的应急队到成为公司服务质量的保证，每一步的前进，都凝聚着售后人员深刻的思考和细致的探索。
一、召回客户 取得信任
2007年之前，智业的售后部门处于无规范、无流程、职责不清的“混沌”阶段。除了要负责当时公司主要产品HIS3.0版本的售后以外，还需要负责一些项目的上线实施。在服务方面，从需求沟通、响应需求到修改需求的一系列操作都由售后人员单独执行把控，时间上自由安排，并没有进行严格的流程管理规定，也没有设置电话回访和现场回访环节。在这个阶段，“售后”是项目实施的“查缺补漏”措施，售后人员只是被动地处理客户提出的需求，并没有形成服务意识。
2007年，考虑到售后的工作内容更偏向于服务客户，公司将福建省内HIS4.0的售后维护工作由研发中心移至运营中心，成立工程部，业务按区域进行划分，并由当时的负责人牵头，整理了需求响应流程及技术规范，为之后的售后流程体系规范打下了第一块基石。
2009年初，HIS3.0售后业务负责人回归售后部，4人组成的售后部正式形成。此时，随着公司HIS4.0产品实施上线陆续地完成，客户逐渐由项目组移交至售后部门。然而，项目移至了售后部门，客户却没有真正地“移动”：几乎所有进入售后流程的客户在遇到问题时，都会跳过售后部门，直接向公司领导反映，或者是求助项目经理和销售。售后部门在客户眼里“形同虚设”，这不仅增加了公司非售后人员的工作量，也延长了售后流程，使得客户解决问题的过程更为繁琐，让售后部尴尬不已。
经过细致的分析，售后部门人员发现，之所以他们会“惨遭忽视”，不被客户信任的最主要原因是：客户对于进行技术支持的售后人员存有疑虑，认为无法直接通过售后部门解决问题，这导致了客户“越级”反映问题的情况。为了能在客户面前“刷上存在感”，售后人员开始见缝插针地接近客户。最初通过最原始的方式——聊天，先与客户成为朋友，在日常聊天中了解客户的需求，进行“自我宣传”。在客户尝试性将问题直接交给售后人员时，以最快的速度进行反馈，保证落实解决问题的效率，获取客户的信赖。渐渐地，客户开始形成“有问题找售后”的意识，不再“越级”反映问题，售后部门摆脱了“问题中介”的称呼，召回了客户，开始了接待、沟通、解决、反馈一系列售后流程的“自主运营”。
二、完善售后服务体系三步走
售后部门的工作步上正轨后，移交到售后的客户越来越多，新售后成员也在不断加入，所涉及的交接工作比例不断加重。结合自身的经历，当时的售后部经理意识到成功的交接将会是售后工作顺利开展的前提。“我需要交接哪些东西才能够为客户提供更好的售后服务？”成为售后部经理2009年一整年都在思考的问题。经过2009年一整年的摸索，她抓住了三个重点：一是了解需要为客户提供服务的模块；二是了解客户一方与我司的对接人员；三是了解紧急情况下的对接人员及应急预案。根据这三个重点，售后部门拟列出了《售后交接申请表》，要求实施人员在移交项目时提供内容完整详细的文档。
规范了交接文档，新的问题又出现了：虽然项目经理在移交项目时会填写交接文档，但有时候会出现为了尽快交接项目而对部分实施问题及后续的修整进行回避的情况，导致售后人员在进行工作时措手不及，与客户产生矛盾；而仅仅通过文档进行交接，项目经理与客户对服务范畴认识的误差、售后人员与项目经理对文档解读的错位也会对售后服务产生严重的影响。为解决上述问题，售后部在交接文档的基础上，又要求医院、项目组配合开展交接会议和现场交接的“交接仪式”。交接会议是在项目组提交交接文档后，在现场交接之前，由项目经理、技术支持和相关售后人员在公司内就交接文档进行“答疑”的会议。售后人员根据交接文档，就有疑问的地方向项目经理进行细致询问或者核实，而项目经理也可以针对需要注意的事项进行更详细的交代。现场交接则是售后人员与客户现场进行交接的确认，确认的内容包括提供的服务范畴、客户对接人员、未完成模块的后续上线等。通过现场交接，公司售后人员能够就今后售后的服务内容与客户直接达成协议，客户也能够更直观地了解服务人员变更的事实。
新的《交接文档规范》、《交接流程规范》和《核算流程规范》再加上原有的《需求响应流程及技术规范》，使售后工作流程形成良好的闭环，快速运转起来，客户的评价也不断提升。
项目的移交除了涉及业务和人员的交接，还牵涉实施与售后的核算。长期以来，售后团队都面临着既要提供服务、又没有经济收入的窘况，苦不堪言。而借售后体系完善的机会，售后与项目实施部门达成协议，如若项目中有模块遗留至售后，需要由售后完成，则项目的款项需要部分核算至售后部门。不仅如此，2010年，售后合同的签署由销售移至售后负责，由售后部直接与客户协商签订，售后部能够针对不同客户的需求提出相应的售后服务方案和价格，解决了售前签不下售后服务合同的问题。交接核算与售后合同的签订扭转了售后部长期“入不敷出”的情况，也让售后部能够以更多的成本为客户提供更好的服务。
三、专注客服工作 提升服务质量
2014年，是智业售后部门有大动作的一年。为了让售后服务人员能够更专注于为客户提供更好的售后服务，售后部将部门划分为售后客服及售后技术两个子部门，售后客服部主要负责与客户对接、帮助客户登记需求、分析需求，售后技术部则专注于技术问题的解决。
划分子部门后，售后客服人员开始严格把控OA需求登记，保证客户售后需求100%登记录入至OA。从2010年开始运行的OA系统至此开始全面发力，助力售后部门的服务过程管理。为了能够对需求处理进行过程监管，每个客服人员都被要求在OA中详细描述技术分析、技术处理、测试、发布等各环节的处理细节，并对各个环节的时间进行节点控制。例如客服人员接到客户需求后，需要马上进行需求分析，并在两天之内给予客户确认和反馈，同时在OA上提交调研报告。在需求完成发布后，客服人员需要联系客户，提醒其在一周内对需求发布情况予以反馈，并在OA上予以确认，保证需求的快速解决。为了能够更好地实施过程管理，客服部经理和技术部经理每周会各抽调五个需求，在售后部周例会上进行讲解和分享，帮助售后人员提高OA需求处理及记录能力；同时客服部经理和技术部经理还会每月抽调十个OA需求对每个售后人员进行打分。
过程管理的实施令绩效考核也更为简便。以一个月为考核节点，售后部的绩效考核内容分为当月前的需求和当月的需求两部分。当月前的需求如若有未完成的，绩效扣分；而当月的需求完成度低于65%，也会扣分。例如5月1日进行4月份的绩效结算，若有人员遗留有4月1日前提交的需求未处理，会进行重罚；而4月1日至4月30日提交的需求完成率未达到65%，绩效考核也不能合格。通过绩效考核督促售后人员，切切实实地将每个需求都控制为短期需求，防止需求遗留，不了了之。
除此之外，由于现场回访人员的增多，新进售后人员不了解现场回访的意义及任务，现场服务没有效率，客户普遍反映回访质量下降。为了解决这个问题，《售后客服现场回访反馈表》应运而生，内含三块主要内容：“本次回访前未完成需求”、“本次回访处理的问题”及“本次回访遗留问题及处理计划”。售后人员每次现场回访时都需要填写表格，并由客户确认，让身在现场的客户帮助监管服务人员。同时2014年售后部启动4008话务系统，4008话务员在售后人员现场服务完成后电话回访客户，了解现场回访情况，收集客户意见和建议，向现场服务人员及其上级提供反馈。不仅如此，售后人员在现场回访完成后，还需要整理回访需求清单，详细描述回访期间每个需求的处理过程，交由需求提交者签字。每年售后部门会对回访需求清单进行整理，分析归类后根据客户集结成册，送到医院院长、分管领导、以及信息科长手中，让客户了解全年的售后情况，也传递出智业售后沉甸甸的诚意。
2014年售后的几大动作深化了售后服务机制，售后服务效率在原有的基础上又有了一定提升，公司与客户双向监督也使售后人员在“夹缝”中不断成长。到了2014年第三季度，客户普遍反映售后总体服务质量提升，现场回访服务质量明显提高，服务的满意度更上了一个台阶。
2015年，售后部售后客服与4008话务合并成为售后中心，售后技术部则归属医院信息事业部。智业售后服务的提升之路仍未到头，未来随着公司业务范围的不断深入和扩展、行业竞争的日益激烈，对售后服务的要求也会越来越高。漫漫售后路，还需要公司更为大力的支持，更需要智业售后人员团结一致，不断突破。
