[好书共读]《创业维艰》依次管理好人、产品、和利润

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在招聘的时候，我们看重应聘者的能力，而不是看其是否毫无缺点，公司需要什么样的人才公司必须有清晰的认识。

我之前的上司吉姆·巴克斯法尔很喜欢说这样一句话：“我们要依次管理好人、产品和利润。”话虽简单，但意义深远。三者之中，管理好人是最难的，管不好人，其他两项就无从谈起。当规模扩大时，重要的工作可能被人忽视，最勤奋的工人可能被最出色的政客所遮蔽，各类繁文缛节可能会扼杀创造力，让一切变得毫无乐趣。

在工作环境好的公司，员工可以专心工作，相信只要工作出色，公司和他们个人都会受益，在这样的公司里工作才会有真正的快乐。

而在工作环境差的公司，人们会把大量时间都用在捍卫公司利益、阻止明争暗斗以及改进不完善的工作流程之上。他们甚至不清楚自己的职责是什么，因此也就不可能知道他们到底有没有完成工作。

我真的有必要这样言辞激烈地威胁我的一名主管吗？

我认为有必要，原因有三点：

1、一切顺利之时，成为一家好公司并不难，但遇到困难时，公司的好坏可能就是生与死的差别；

2、事情并非总是一帆风顺；

3、成为一家好公司本身就是一个目标。

格鲁夫在书中写道：“大多数管理者似乎都觉得，培训员工这件事情应该让其他人来做，但我却坚信，管理者应该亲自去做这件事。”

以下4个主要原因告诉我们，对人员培训的重要性：

1、生产力：培训是管理者可以开展的最有效的活动之一；

2、绩效管理：不对人员进行培训，绩效管理就毫无基础，进而变得松散无序、前后矛盾；

3、产品质量：如果招聘新的工程师不进行适当的培训，要求他们尽快完成任务，那么新人员就只会进行复制性的工作，导致用户体验不一致，整体混乱。

4、员工留任：我发现人们辞职主要有两个原因。第一，他们讨厌自己的管理者，缺乏指导、职业发展前景不明朗；第二，学不到东西，公司没有投入资源帮助员工学习新的技能。而一个出色的培训项目可以直接解决这两大问题。

管理者只有两种方法可以提高员工的产出，一是激励，二是培训，因此培训应该是公司对所有管理者的最基本要求。

好的产品经理极其了解市场、产品、生产线和竞争情况，凭借自己丰富的经验和充分的自信开展管理工作。

差的产品经理总有一大堆借口，如资金不足、项目经理无能、别人研发的产品人员比我们多十倍、我劳累过度、没人给我指示等。

为了在适当的时机推出适当的产品，不同部门之间必须通力合作，好的产品经理不会把所有时机都浪费在这些部门之间。

好的产品经理对目标有清晰的定义、会制作附加材料、会将一些重要问题以书面形式记录下来、会让团队把重点放在收益和客户身上。

而差的产品经理则让团队关注竞争对手的产品有多少新功能、搞不清楚交付价值、竞争性功能匹配、价格以及普遍性之间的差异。

首先，我所说的“朋友”是指：重要性的生意伙伴和朋友。

大多数CEO永远不会从朋友的公司招募人才。通常，CEO在生意当中不会有很多真正的朋友，从朋友公司挖人肯定会失去朋友。

如果是朋友公司的员工主动选择离开，除非该员工极其出色，否则你无论如何也不要将其招聘到公司来。

如果你要录用朋友公司的员工，你必须和他所在公司的CEO进行沟通，对他进行背景核查，告诉他，如果他不同意，你会立即中止录用，并对此保密。

当你告诉你的CEO朋友，你认为他再也不如这名员工对你重要时，别指望你们还能继续做朋友。

雇佣一名大公司主管之后，你会面临两种危险的不匹配情况：

1、节凑不匹配，这样的主管已经习惯于等待邮件到达、等待电话响起、等待会议被安排得井井有条。在你的公司里，他会长时间处于等待的状态。

2、技能不匹配，管理大公司需要的技能和创建新公司大不相同。管理大公司，你往往对复杂的决策制定、次序优先、机构设计、流程改进，以及部门交流这样的任务比较擅长。可是，创新的公司没有机构需要设计、没有流程需要改进、部门之间的交流非常简单，对新任务制定需要创造力。

1、知道自己想要什么；

2、挑选与众不同的人才；

3、看重的是应聘者身上的长处，而不是其身有没弱点。

想知道自己需要什么样的人才，最好的方法是在职位上亲自体验一番。

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