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[好书共享]《重新定义团队》管理团队

智业人

2016-06-18

导读：将关注点放在真正重要的事情上：依据目标对绩效进行公正的校准，开诚布公地指导员工学会如何提高。我们每个人都渴望得到别人的评价，想要成为最好的，希望成长。你需要做的就是告诉他们如何成长。

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第七章为什么每个人都讨厌绩效管理

今天的绩效管理体系最大的问题在于它们替代了切实管理员工的关键行动。多数组织采用的绩效管理都成为墨守成规的官僚流程，不是为了改善绩效，而是为了管理而管理。员工恨它，经理恨它，就连人力资源部也恨它。关注过程而不关注目的，使狡猾的员工有了机会钻这个体系的空子。

即便是在谷歌，我们的体系也远远算不上完美。对绩效管理的满意度一直以来都是年度谷歌调查中评分最低的部分。

我们根据实际情况，在评估中投入了大量精力。过去5年中，谷歌的营业额和总人数每年大约以20％～30％的比例在增长。我们竭尽全力招聘已经证明了学习天赋的人才，而后竭尽所能帮助他们迅速成长。保证员工的发展并非奢望。这是我们生存发展的根本所在。但是我们在发展过程中的一些核心概念汇总成一种语言，经过转化可以适用于任何公司：

第一，正确地设定目标。要让目标众所周知。目标要有野心。

第二，收集同事反馈意见。有一系列线上工具，至少有谷歌表格可以用于进行调查，整理结果。

第三，说到评估，应引入某种校准流程。我们倾向于经理可以坐在一起探讨的会议，作为一个团队共同审评员工。这样需要更多的时间，但评估和决策的过程更可靠、更公正。

第四，把奖励分配谈话与员工发展谈话分开。两项谈话混为一谈会扼杀学习的动力。不管公司规模多大，这一点都适用。

将关注点放在真正重要的事情上：依据目标对绩效进行公正的校准，开诚布公地指导员工学会如何提高。我们每个人都渴望得到别人的评价，想要成为最好的，希望成长。你需要做的就是告诉他们如何成长。

第八章管理团队的两端：最优员工和最差员工

对比最优员工和最差员工两个极端使我们看到了行为和成果之间有意义的差异之后可以以此为基础，提升员工在谷歌的体验。

而富有同情心的实用主义让处于绩效分布底端的人了解真相，但是管理者不要将绩效与薪酬或职业成果直接挂钩，尽可能用一种积极的方式警示并激励他们。数百名经理需要面对自己并非好经理的现实。向上反馈调查用真实的数据（“我的团队告诉我说，我可以成为一名更好的经理”）替代了直觉（“我知道自己是一名好经理”）。因为结果的传达方式，也由于有一个了不起的人力资源业务合作伙伴团队在回顾经理的反馈结果时静静地坐在陷入困境的经理身旁，多数经理的反应都是询问自己如何才能变得更好。

任何团队都可以复制这种对比最优员工和最差员工两个极端的方式。谷歌选择投入宝贵的资源，成立了Phb，舍弃了在培训等相对传统的人力资源领域的资金投入。但是这其中还是有一些捷径可循：

1 关注组织升级。每个人都说他们注意了，但是极少有人真正采取了行动。作为一名团队领导者、一名经理或一名执行官，你必须愿意身体力行去实现目标，必要的时候改变自己的行为，持久保持对这些问题的关注度。

2 搜集数据。根据绩效和员工调查结果对经理进行分组，分析各组之间是否有区别。而后与经理及他们的团队进行面谈，找出原因。如果你们的团队或组织规模很小，只需问问员工他们最看重伟大经理的哪些特征。

3 每年对团队进行两次调查，查看经理的工作情况。很多公司都推出了调查应用。我们当然会利用谷歌自己的产品，特别是谷歌表格，可以通过这种工具发送一种称作“表单”的调查问卷，简易用，而且成本很低。

4 请让各个方面最优秀的人培训其他人。我们要求最佳经理奖的获得者培训其他员工，以此作为获奖的一个必要条件。

关注两端主要是由于其他限制：如果一家组织在员工安置方面做了大量投入，这样一来可以用于正式的培训项目、福利管理和其他传统人力资源支持上的资金就变少了。此外，关注两端可以带来最大化的绩效提升：将绩效优于40％员工的人提升到优于50％的效果很有限，但是从5％提升到50％则很可观了。仔细研究你们公司最优秀的人才，并依此开展项目针对他们最突出的特性对全公司进行评测和强化，从而改变公司的特征。如果你也能够帮助那些陷入困境的经理持续改进，你就能够打造出一个持续发展的良性循环。

谷歌工作法则：管理团队的两端—最优员工和最差员工

□ 助力有难处的员工

□ 将最优秀的人放在显微镜下观察

□ 利用调查和检查清单寻找真相，推动员工学习

□ 与人分享员工对你的反馈意见，以身作则采取行动解决问题，身先示范。