点击蓝字 即刻关注
本期主题
智业人才观
公司以“能者上 平者让 庸者下”这一人才理念激励员工发展与进步，你无法从一句话中得知的是：这样的智业人才观所涵盖的丰富内涵。《智业人》专访高层领导、约访公司成员，直击真实观点，听听他们怎么说？
智言堂
梅国赠：所有人都是人才 关键在放对位置
智言睿语 独见人才理念
选用人才，要秉承实事求是的原则，根据行业规准、公司业务特点、岗位要求、技术水平等进行合理判断。在我眼中，所有人都是人才，关键要看把他放在什么位置上，放错了位置，很有可能就掩盖住了他的才华。
所以，“能者上、平者让、庸者下”便要求领导者在任用人才的时候，要根据岗位特点与人才本身特质，寻求合适的能者上位。当然，一个人在同一岗位的一个时段内他可能是合适的，但是发展到了一定阶段，这份工作对他的能力提出了挑战，相对条件下，他不再适合这个岗位，公司也有可能将他换到其他岗位上去。庸者下，即，他不适合这一岗位了，让其换岗或者离岗。例如，他胜任不了工作，甚至对这个部门发展有阻碍，或者不符合公司的发展战略，或者其个人表现出不忠诚的态度等。
但是，结合客观情况，他胜任不了这个岗位，并不能否认他是个人才，或许他足以胜任其他岗位，有其他未能施展的才华。能、平、庸，都是相对的，要根据事情的客观情况评判。所以，当一个人不再适合他原有的岗位，管理者要结合实际情况进行客观分析，从而选择让他换岗还是离岗，或选择对他进行培养让他能够适合这一岗位。
智者见智 畅谈用人之道
“用人之长，天下无不可用之人，用人之短，世上无可用之人。”
在我的眼中，所有人都是人才，管理者对人才的任用起到关键性作用，若是将其放在不合适的位置，人才也容易变“废材”。每个人都有自身的特质与优点，用人之长，天下无不可用之人，用人之短，世上无可用之人。任用一个人，需要正视他的优缺点，很难有完人。我以一个公司董事长的立场思考，我就像一个木匠走进大森林，面对形态各异的树木，曲直、粗细、长短皆为木材，各有用处。在我眼中，任用人才要客观思量，用人之长，理想的状态就是天下英才尽我所用。
慧眼识人 最看重的员工素质
时代更替与社会发展，推动思想的与时俱进。在不同的发展阶段，我选用人才的侧重点也在变化。在现阶段，我一方面看重员工身上的责任心，另一方面，他又有相当的综合素养。当一个人富有责任心，他在工作上表现出的态度便不一样，责任心致使他认真对待工作，积极响应任务，激发其创新解决问题的能力；他有相当的综合素养，那么他会主动创新，创造性的去做，或者反映给他人寻求帮助。反之，责任心匮乏与素养缺失容易导致敷衍。
再者，我还看重一个人进取创新的品质，因为这个社会在不断地变化发展，新事物层出不穷，一个人才要有创新意识，这样才能创造更多解决问题的可能，一个高级人才更应该有积极主动的创新意识。
此外，之前我对于人才的需求有过一段阐述：人才分为两类人，一类人是太阳，一类人是月亮。是太阳的这类人，它自身就能发光，而月亮因为太阳的照射也可以发光。“太阳”跟“月亮”这两种人才公司都需要。
赵万棠：一个团队需要各种人才，
能、平、庸是可转化的
智言睿语 独见人才理念
“能者上 平者让 庸者下”，道理没错，但是这句话很容易让人单一的去理解它的字面意思，其实这句话也需要进行一个综合型考虑。一个公司里面如果尽是能者而没有所谓“平者”跟“庸者”，只是一个理想化的状态。而且，能者、平者、庸者之间是一个动态的过程，个人可以通过某一种转化让自己变成能者，比如“下”也只是一个转换的动作，它表示的是个人转换到一个更适合自己的岗位上去。相对来说，一个某方面被否定的人也并非是绝对的平庸者，换一个方向，仍然有机会找到最适合自己，并愿意去发展的位置。
智者见智 畅谈用人之道
一个团队怎么构成才是合理的？一群人聚在一起，所有人都是第一名是不现实的，团队里面总存在差异。不同性质的工作需要不同的人去做，但并不存在高低贵贱，或者极与极的绝对性。例如，一份工作看似很简单，它可能没有太多的波澜起伏，或许不是站在业务的第一线，也不具有研发的难度，那这份工作难道就没有挑战性，没有价值了吗？所以，管理者要思考的是如何将团队成员组合搭配到最合适的问题。
一个团队里面，需要发散思维的创意者，也需要接地气的行动派；需要组合团队一致向前的排头兵，也需要提供团队支撑力量的任一员，这样的构成才称得上是一个团队。一个团队需要各种人才，不管是一个公司还是一个部门，或者是一个项目组，都是如此。
作为一个团队的领导者，并非要执着于最优秀的人，而是要找最适合的人。当然，这并不代表我们不需要把自己的能力往上拔高。对于每个岗位上最适合的人，我对其德才方面的需求跟用人“大流”没什么区别：在达到必备的专业门槛的前提下，第一点，他自身价值观跟团队价值观要契合；第二点，他能够有一个积极奋进的心态。至于专业性，他可以通过自己或者通过团队去培养与提高，我个人觉得，专业是一方面需求，更重要的是这个人是如何做事情的，对待工作的心态是怎样的。
一个团队领导者，要注重激发成员进步，以推动整个团队的进步。最好的团队应该是适才而用，培养人、关注人、提升人的团队。领导者可从性格、人格魅力、做事的方式等各方面对团队构成进行不同的配比，并为达到团队的一致目标而争取做到最佳配比。最终，使得这个团队的氛围，团队的运作方式得以实现内部每个成员都愿意在专业上提高自己，愿意在行事方面追随领导人，一起去完成共同目标。
慧眼识人 最看重的员工素质
选用人才，我最看重的首先是他的价值观：他对这份工作的认知和理念是否符合我们的需求，他的个人价值观是否和团队价值观契合。价值观不符，影响个人的发展，也影响了团队之间的配合。比如，我们招聘一个职能部门的人员，如果他觉得自己所做的工作只是单纯的后勤服务，抱着“干杂活”的心态便很难让他把工作做好。
第二点是他自我学习、自我完善的能力，包括了他对自己将来的一些规划。现在知识更新速度非常的快，没有人能仅仅依靠过去的经验持续发展，反而需要积极奋进的去丰富自己。这种学习可以从专业性的培训，碎片化的学习中获得，亦可以从你的工作当中、从你所交往所存在的圈子里的客户、供应商、同事身上获得。比如，我们在配合中介机构的团队开展工作的同时，通过跟公司各部门之间的沟通，很好地丰富了我们对于公司业务和所处行业的知识，而与中介机构专业团队的沟通，又是我们自身提高相关专业能力的很好机会。再比如，第一次做与同行业上市公司的年报、半年报对比分析时，我会把大纲列出来，把逻辑思路告诉参与的同事，引导团队一起完成。第二次、第三次便要他们自己做，并在形成正式报告的修改过程中与相关同事分享这些数据对比后面的业务和管理逻辑。于是，在工作过程中，同事们有了共同学习、分享和提升的机会，整个团队在专业水平提升的基础上，更能通过磨合逐步形成相互之间的理解和默契。
正面导向 人才激励延展思考
作为领导者，首先要了解你的成员，了解人才作为个体的时候想要的是什么。比如，他来到公司要达到的最终目的是什么，是做一个过渡？还是想把这里作为一个长久发展的空间？为了获得某些方面的知识？还是单纯只想得到历练。人才与公司是双向选择的，要了解他想要什么，再使你设计的模式能达到双方共赢。员工的需求不仅仅是工资方面，更重要的是你能否为他提供施展才华的机会，他的职业生涯在此是否有能够进步的机会。理想的状态是满足这个双向的选择，人才为公司带来价值，公司、团队也为他提供想要的东西。
此外，为了实现团队成员的进步，那就创造一个好的团队大氛围。举个例子，一个团队内大多数的人都在解决问题，剩下的小部分也会受到正面影响，并能间接的促使对此无动于衷的人离开。团队氛围是极为重要的，其中的管理制度、分配体系，还有成员各自的心态、各自的表现都影响着团队氛围。
陈坚：文化认同 团队为先 能力匹配 持续成长
智言睿语 独见人才理念
能者上、平者让、庸者下，这是管理者在用人方面的普遍共识。但是，将这样的用人之道从理论高地践行到实际工作中时，显得太过“朴素”。它的推行须有一些前提条件，且不说公司要确定“能者”的具体标准，要制定一套较为完善的考核体系去评估人才，人才本身也要有一些优良的特质，是公司在遴选人才与培养人才的时候需要严格把关的。
智者见智 畅谈用人之道
员工具备“文化认同、团队为先、能力匹配、持续成长”这四个特质，需要贯穿在公司选取人才、任用人才、培养人才的始终，关乎公司与个人的共赢与可持续发展。
文化认同，员工与公司价值观契合，是凝聚力与创造力的重要源泉，是个体融入团队的必要条件，是整个团队有效沟通、协调合作、提升效能的主要推手。在招聘的环节，首先要了解人才对公司价值观的认可度，了解他对工作环境与氛围的需求，选取认同公司企业文化的人才；在任用人才时，以潜意识的文化引导他开展工作，当员工认同企业文化，热爱这个企业，才能够激发他的工作能动性。
团队为先，即，要选取有团队意识，以团队利益为先的员工。以自我为重心、缺乏奉献精神的员工不适合团队合作，哪怕他是一个非常有能力的人才，若他执着于以自己的方式行动，无法跟同事沟通合作，俨然只能“孤芳自赏”。团队协作中，“团队为先”的员工更有担当，更能主动迎难而上担当，而团队意识缺失的员工容易逃避与敷衍，危害团队效益。
能力匹配，要求员工不仅要满足岗位技能的要求，他的工作意愿、职业规划、个人期望等也要在一定程度上与公司实际相匹配，而公司也应为员工提供相应的舞台和匹配的报酬。这一点需在招聘环节严格执行，被聘者要能力匹配，至少要有潜质，有强烈的学习主动性与上进心。例如，招聘实习生，他们的能力经验也许尚且不足，但是如果他有进取的态度，就是一个可以培养的潜在人才。
持续成长，要求员工拥有学习力，不断充实自己、提升能力，做到主动学习。当他意识到自己的不足可以发挥个体能动性去完善改进，从而补齐短板。他在每个阶段有一些小目标，并能主动把握学习与培训的机会达成目标。任何岗位的人都要能主动提高自己的水平，拒绝不思进取、得过且过，以达到个人能力的持续全面提升。
慧眼识人 最看重的员工素质
第一，员工要有担当。常言道：“有多大担当才能干多大事业，尽多大责任才会有多大成就。”人在其位，要对工作负责，对自己负责，管理者还要对员工负责，责任感驱使人尽其才，实现高效工作；第二，员工要有主动性。主动承担责任，发挥创造力，全力以赴去解决问题。主动提升自己，端正工作态度，发挥能动性寻求进步空间；第三，员工要有较强的团队精神，明白“There is no ‘I’ in team”，以团队利益、公司利益为先，懂得顾全大局，在团队中实现价值、逐步成长。
此外，一个人在团队里的自我认知十分重要，例如：我在其中要发挥什么样的作用？我想成为什么样的角色？我要达成什么目标？理想的状态是每个人都能站在创始人的角度看待自己，就如《重新定义团队:谷歌如何工作》一书中所言：“你必须先决定自己想要成为一名创始人还是一名雇员。这个问题关乎的不是实际的所有权而是做事的态度。”确实，态度很重要。在工作上抱怨太多、得过且过，在遇到难题时置身事外、敷衍了事，最终工作没做好，损失最大的还是自己。而像创始人一样行动，拥有“主人翁”的意识，端正工作态度、积极寻求解决办法，会帮助你解决掉大部分的问题。哪怕在长远的未来，这种意识也会给你带来积极影响。
正面导向 人才激励延展思考
人才招聘是首要任务，在遴选人才的环节，公司就要进行严格把关，要充分了解求职者，一个人是否适合岗位在很大程度是可以预见的。招聘适合的人才，有利于之后所有工作的开展；任用不适合的人，浪费公司成本，消耗内部资源，阻碍团队发展。公司招聘最忌讳的是一有用人需求就盲目填补的“人海战术”，宁缺毋滥。确定了合适的人选后，再正确任用人才，为其提供匹配的岗位，让其得以发挥所长。在此基础上，进行有效的人才激励。
公司需要建立完善的人才管理体系，用心培养人才，在文化认同的前提下，注重人才的职业规划、潜能开发以及个人成长。首先，管理者要不断提高人才管理的水平，进行相应的管理培训，形成用人共识；其次，公司要创建一个了解员工需求的平台，清楚员工在公司内部的成长轨迹，知道员工在不同阶段的职业发展诉求，根据实际为员工提供相应的回报，进行能力肯定，并为其创造更好的发展空间；再者，人才激励不仅需要绩效奖励，还需要精神层面的激励。在这一方面，企业文化的建设至关重要，需利用氛围塑造、员工关怀、心理疏导等方式，形成一种正面激励。
赵海：培养人才 打通晋升通道
让每一位有理想的员工，都有施展才华的舞台
人才是可以培养出来的。什么是“培”？“培”就是多关注他，但也不能天天去关注，因为一棵树，水多了死，水少了也死，如何关注也是艺术。什么是“养”？就是给他失败的机会，给他成功的机会，你要看着，不能让他伤筋动骨，不能让他一辈子喘不过气来。
——马云
智言睿语 独见人才理念
我们一直坚持的人才理念，就是让每一个有理想的员工都能在公司的平台上发挥所长并创造效益。企业的核心竞争力其实就是所拥有的人力资源素质和能力以及企业培养、吸纳人才能力的竞争力。
那什么是人才呢？可能大家认为目前急需的人、高学历的人、特别是能带来新突破新价值的人才是人才。也许没错，但那些人专注于技术领域的研究或是只喜欢默默耕耘而不想走向前台，成为手握权力、带领团队的管理者，他们同样是公司的人才。
人才应该是与价值创造、岗位适配与支出成本相关的。认同每个人的兴趣爱好和所选择的职业是对人才最好的尊重。
有些人认为自己怀才不遇，一生都在寻找明主，在年华逝去仍一事无成的时候才明白，人才只能是在每天工作当中，脚踏实地，从工作表现、效率和品质中展现出潜能，然后被发掘培养起来，这就是大家常说的细节决定成败。
智者见智 畅谈用人之道
每一个员工都希望在企业里能够有一个良好的发展，也非常希望公司能关心他们的前途，给予他们一个公平透明的晋升环境。
没有优秀的人才我们就不可能成为一流的企业，我们产品所体现出来的竞争优势，得益于同仁们的创造性劳动。随着公司快速的发展，在管理实践中，“人的问题”经常被提及，比如青黄不接、能力与岗位不匹配等，发现人才、培养人才与内部晋升机制建设就显得尤为重要。
在晋升制度的设计上，我们应该持开放的态度，当管理岗位出现空缺时，公司会更多的考虑从内部发现、挖掘人才，比如可以通过竞聘的方式，激发员工的竞争意识，同时也让内部优秀人才得到重用。
员工的晋升机制建设首先要做好岗位职责分析，明确任职条件，建立可依据的考核标准。其次要保证整个流程的透明度，让参与者心服口服。对于落选者我们要进行深入沟通，帮助员工解除疑虑，鼓励他们调整心态。
慧眼识人 最看重的员工素质
不同的技术领域，不同的岗位职责，对每位员工的要求不同，但是，不论从事何种工作，都必须要有正能量的价值观，积极面对工作和生活中的困难。一个优秀人才至少应该拥有四个方面的特质：
第一，忠诚，热爱自己的企业。对企业忠诚的员工不会被轻易解雇，他们是公司宝贵的财富。遇事消极，充满抱怨的员工在哪个企业都不会长久。
第二，勤奋敬业，具有超强的执行力。无论是学习和工作，懒惰和懈怠都不会出好成果。所谓敬业，就是对承担的职责和任务，不怠慢、精益求精、不折不扣地的完成。
第三，精通业务，具有持续学习的能力。每个人的学历、经验、特长可以不同，但对其本职的业务必须认真钻研，真正的人才有着“金子”的特质。
第四，诚实和大度。诚实是人的基本品质，不诚实的人没有信誉可言。大度的基本要求是能宽以待人，一个不计较利益得失、对人宽容、谦让的人，最容易博得同事和客户的好感。
正面导向 人才激励延展思考
人性中最深刻的冲动就是被人发现和重视，最容易抹杀一个人积极性的就是上司无艺术的批评。因此，培养一个优秀的人才，一支优秀的团队，激励尤为重要。
根据马斯洛需求层次理论，激励可以分为物质激励和精神激励，对于物质激励来说，我们要建立以利润和超额利润为目标的激励机制，通过财务分析、效益反馈把销售和公司的目标统一调整为——利润。如果我们不以利润为目标，在“高价少量”和“低价大量”的选择中，我们很可能因为对销售难度的畏惧，把产品卖到价格底线，其结果是销售额猛增，但公司却是不断的亏损。
精神激励对于我们企业文化的建设来说，更具举足轻重的作用，在日常工作中，我们要把人才的发掘培养与榜样的树立结合起来，为员工树立一根行为标杆，“表不正，不可求直影”，有了榜样，大家就有学的方向和追赶的目标。
我们倡导尊重、重视员工的个性，不管多能干的领导，也不可能面面俱到承揽全部的工作，创造条件给员工展现能力的机会，让人才脱颖而出，激发员工的积极性和主人翁精神，其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。
高山：有自我驱动能力的人都是人才
智言睿语 独见人才理念
“能者上 平者让 庸者下”，首先要思考如何辨别能者、庸者、平者。在一个绝对公平的情况下，或许能够辨别出“能”与“庸”，但在一个相对多元的环境里面，要怎么证明这个人是否“能”呢？再者，当你判定一个人“不能”也有几种可能性，一种是他能力强的部分没有发挥出来，另外一种是外部条件致使他的能力无法得到施展，或者其他原因导致这样的表象。作为管理者便要思考怎么点醒他？怎么去消除那些外部的影响？
“能者上 平者让 庸者下”这一句话没错，但它是有先决条件的。将人才放在一个位置上，公司与个人都是有投入的，不能莽撞的换人，这样做在公司、团队、个人的层面上来说都是难以承受的。首先，能者上；而后，如果发现平庸者，要先创造条件，帮助他补足短板。当理想条件都达到了，这个人还是不适合，例如是公司的发展对个人与岗位都提出更高的要求，这个人不再适合这个岗位，才能做出替换的动作。重点在于绝对不能简简单单的去妄断一个人的能力，不能片面的决定一个人是能、平还是庸。
慧眼识人 最看重的员工素质
有自我驱动能力的人都是人才，即，有“通过自我驱动来自觉的提升自己”这种特质的人都是人才，都可以去培养。公司员工置身职场，已经有一定的能力与自我判断力，在此基础上，他们做事情还需要有一种自我驱动能力。
正面导向 人才激励延展思考
责、权、利三者到位就可以做好人才激励，即责任、权利、利益三个模块做好，哪一块缺失了都是枉费。
卢凤美：做到慧眼识才 挖掘员工潜能
激发工作兴趣
智言睿语 独见人才理念
“能者上 平者让 庸者下”这个理念本身没什么问题，但是实行它的过程并没有那么简单。管理是一个很大的课题，管理者首先要慧眼识人、慧眼识才。每个人都有自己的特点，每个人的认知也不一样，每个人看到的也只是自己想看到的一面或别人愿意让你看到的一面。如此，管理者看到的或许只是员工展现出来的某一面而已，他还有其他方面的能力没有表现出来，也许其中还潜藏着很多正面的足以彰显他真正能力的东西，所以识人很重要。
人皆有所长，公司要以合适的岗位安置人才。管理者学会识人后，要会用人，结合个人的长处把他们放在合适的位置。然后，要保持一定的耐心去发掘员工的潜能，避免草率下结论，认定对方是平庸的，这对他是一种伤害。这句话中的“平者让庸者下”比较刚硬，实行起来需要柔和一些；理想状态是在一开始就识别好人才，做到能者上，尽量不要做到后面这两步上来。
智者见智 畅谈用人之道
首先，还是那句话，管理者要学会辨识人才，然后将其任用到他擅长的岗位，让他的能力得到充分的发挥。
其次，考虑到每个人认知差异的问题。在这个社会中，每个人的认知是不同的，不管是对自己还是对他人。比如，我们在实行过程中，哪怕发现他能力不足，因为个体的认知不同，当事人或者他人也许并不认同这一判定。
再者，管理者更需要把重心放在挖掘员工的长处上来，想办法去提升他的能力，让他适合这个岗位。要挖掘员工的潜能，很多时候并不是个人的能力不足，只是管理者在用人的时候没有激发出他的潜能来，客观上他的能力并没有得到充分的发挥。比如，可能是管理的方式方法有问题，压制了他的主动性；或者是他的态度没有摆正，自己选择了懈怠。不能轻易的给一个人的能力下定论，而是思考或许那个岗位不适合他，寻求激励他、提升他的渠道。
慧眼识人 最看重的员工素质
不同的岗位性质对员工素质的需求也是不一样的，例如，财务类工作需要员工们有较强的责任心与认真的态度，工作能力很重要，有的时候态度比能力更重要。然后不同的岗位也需要一些不同的特质，比如出纳的岗位还需要心态好。
我喜欢有自己的想法，主动思考的员工。任何工作都需要从事者去思考、梳理，去繁就简而把工作做得更有条理。有思路、有想法，并能够主动思考和总结的员工成长得更快。
正面导向 人才激励延展思考
一是管理方式要灵活变通，根据员工本身的特点去激发他们的能动性，用不同的激励方式。比如，用激发工作兴趣来引导员工。最近刚好看到一篇文章了解到了“用游戏的方式管理人”的思想，其中讲述了如何使员工对工作产生兴趣，激发员工自身的能动性，通过内在的外在的激励使得员工更胜任和喜欢这份工作，在工作中获得乐趣。未来的管理或许更趋向于如此，根据不同时期与不同年龄层员工的特性，管理者用工作兴趣去引导员工工作，不单是管束与制约。相比之下，我觉得从前管束制约的方法都显得太陈旧了，越施行员工就越叛逆，管理越不会出成效。
二是用团队的凝聚力去引导员工，创造好的团队氛围，让员工在工作中过得相对比较愉悦。比如，财务中心的团队氛围比较融洽，同事相互之间是一种协作关系，团结互助，有想法或问题都可以分享出来。
此外，要维护员工的利益，让他们得到自己该得到的、能得到的；去认可员工，让他们觉得自己被重视，希望能从精神层面更大的激励他们学习成长。
周小珠：适才而用，用人所长，容人所短
智言睿语 独见人才理念
能者上：公司砥砺前行21年，坚守初心，发展壮大，不断地优化新鲜、优质血液流入的环境。审时度势，公司需要打造一个开放的平台引进优秀人才且不忘为有能力的公司成员创造发展的条件,让有能力的人发挥更大的作用，为公司所用并实现自我价值。
平者让：公司成长至今，对某些岗位的人员提出了更高的要求，当这些岗位的人止步不前，公司又已经具备更新优秀人才的能力，这意味着这些能力较为一般的人将面临挑战。此刻，他们要有自我能力不足的认知，要么“让”出这个岗位选择其他岗位，“让”不失为一件益事，因为他们可以重新选择自己更能胜任的工作，同公司一步一个脚印的成长；要么增强自身能力，公司亦能给予一些引导，使得这些暂时性在岗位上显现出平薄资质的人成为有能力的人。
庸者下：即当管理者确认了无法胜任自身岗位的人，要有魄力的让他及时离岗。一个能力不足的人不利于工作的开展。当然，他不适合这一岗位并非否定了他在别的岗位、别的环境下也不适合，让他更快的离任反而能为他创造其他选择与成长的机会。
智者见智 畅谈用人之道
用人所长，容人所短。
一个人才有他独有的优秀品质，例如技术型人才需要的是攻坚克难的决心和兢兢业业的工作态度，这些特质足以让他很好的胜任本职工作，甚至对整个团队形成正面影响，提高团队的执行力与效率。然而他身上也有一些性格特征，有他并不擅长的方面，这样一个精于钻研的技术人才，在人际关系上面却稍显弱势。管理者便需要适才而用，用人所长，将他任用到合适的岗位上，接受他在其他方面的不足，避免错将他安置到一个他并不擅长的领域。用人所长，容人所短，方能人尽其才，双方共赢。
慧眼识人 最看重的员工素质
首先看重的是一个人内在的品格，其次才会去看他的专业能力。一个人的品格是经过长期的积淀形成的，这些品质形成后也是相对稳定的，是短期内难以培养的。如果一个人的专业能力有所欠缺，可以通过培训使其达标；但当个人的品格不是一朝一夕可以改变的。
正面导向 人才激励延展思考
首先，管理者要给人才创造一个能力提升的空间，尤其是为优秀的人才提供更多施展能力、突破创新的空间，让他们有更多的机会去尝试、去创造。
其次，要注重能力匹配，满足人才合理需求，维护员工利益。保障人才的薪资福利，对外要有一定的竞争力，对内不能一味的利用绩效激励，还要有精神层面的激励，认可员工在岗位上的贡献，让其获得成就感。
再者，要引导员工进行职业生涯规划，这个规划要客观可行，为他在公司成长与发展提供有效参考。人才在不同的阶段对自己的职业诉求不一样，建议公司制定完整的职业规划体系，能够让不同的人才在不同的时间段有不同的岗位选择，如此让员工发挥所长，激励员工进取向上，实现员工与公司共成长。
