管理——貌似一个很简单的事情，因为一个公司里的正式员工4000人，大概有2000人从事管理工作。查看当当、卓越亚马逊书店的管理的书，汗牛充栋哦。但是，管理又是一个非常头疼的事情。很多人都在寻找如何能够做好管理的方法。管理者常常谈论的话题也是如何才能管理好。
我们都知道，管理都是针对“组织”而存在的。而组织是一个有着共同目标的人的集合体。其实，组织因为目标而形成，但是因为管理者而存在。没有管理者的组织不能称其为组织，只是一群“乌合之众”而已，是无法达成共识去完成组织目标的。而管理者的存在产生了集权，无论是民主也好，专制也好，组织的管理者让组织目标的达成成为可能。
但是，管理不好的组织，还不如一群乌合之众。因为，管理不好的组织会浪费组织的资源、浪费组织的时机、浪费组织人员的生命，会让组织失去未来。所以，一个组织的管理者非常重要，承担着重大的责任。
但现在很多人所讨论的“管理”多存在误区。有人把管理当成一种制度和流程；有人把管理看成是一种职能；有人把管理看成是一种或者一系列的技巧；也有人把管理看作是一系列的任务。这些都存有偏颇之处。
按照组织的定义，管理是为了达成组织目标而设立。也就是说，我们在谈管理的时候，更多应该以组织目标的实现为出发点，也应以组织目标实现为落脚点。任何孤立“管理”于组织目标的探讨都是局部的或者说是偏颇的。
前段时间我们分享过一个案例，就是生产在调整生产计划后，采购没有能够相应调整采购计划，物料不能及时送达，导致工厂在最后关头无作业。站在每个组织的其职责、流程和制度角度，可能按照原先的设定，都没有违反规定，都尽力了。表面上看是因为沟通的问题，导致延误。在双方对质的时候，都觉得委屈，都觉得对方犯了错误。其实，这是管理者思考问题的出发点的问题，也是管理者思考的落脚点的问题。
无论是生产部门也好，采购部门也好，落脚点是什么？组织的目标是什么？如果管理者都是在按照职责、流程、制度或者任务在思考自己所在组织的出发点、落脚点的话，这个协调性问题还会出现。按照职责，生产部根据客户要求，调整了生产计划，也按照流程下达了调整生产计划的指令，完成了制度规定的“任务”。采购部门也按照自己的职责在做着自己该做的事情，并没有违反任何的规定。如果我们设定两个部门管理的目标是“及时满足顾客订单需要”的话，情况可能会有不同。如果顾客订单在发生变化的第一时间，让两个部门都能及时获得调整的信息，让两个部门都能参与到计划调整的决策中，这种事情就不会发生。采购部门不参加生产计划协调会、不能访问客户订单信息库、不能直接接触客户了解客户需求。。。这样，采购部门仅仅把自己看做一个“采购”部品的任务执行部门，那这个协调性问题还会出现。即使不出现问题，部门之间的诟病也会很深，不是牢骚就争吵，在打打骂骂的过程中工作。
任何的管理，都必须以组织的目标，即“结果”为中心进行管理。如果不能把组织的职责、任务、流程、制度放到完成组织最终结果的角度去思考其意义和价值，那组织的所有任务，仅仅是机器上的零件，不能灵活地处理任何的异动。
再举个例子。销售部门，如果把管理的中心定义成“完成销售指标”，达成所谓的“销售绩效KPI”，那么这个组织就不会考虑其他创新的方法去为企业着想。把销售目标设定为3亿，就设想达成3亿的方法，甚至仅仅是按照原有的营销模式和思路在做“销售”，做任务。而不会考虑公司的长远发展、竞争能力提升、未来优势建立、公司的长远发展规划、品牌的中长期建设，更不会考虑客户的中长期维护和发展。以销售额（任务）为中心的组织管理，注定其对创新思维的排斥，对未来潜力建设的犹豫。
另外，以结果为中心的管理，体现了管理者的责任心。多数的管理者都是负责的，也是有经验的，有能力的。但并不是所有的管理者都有责任心。这个责任心和负责任是不同的概念。负责任是在其职责范围之内做该做的事情；而有责任心，在组织目标需要的情况下，会超出其职责范围，做组织目标所应该做的事情。比如说应急订单问题，有责任的管理者会按照流程无差错地做着该做的事情，紧急订单因为超出了职责范围，变得“没有必要”去满足，虽然努力一下或许可以满足，但是这种“努力一下”超出了责任范围，处于保险期间，还是不去“努力”，不去冒险。
还有，有责任心的管理者还本着对组织各种资源和机会的负责态度，积极求新求变求提升。比如说我们战略部门。公司设立战略部虚职后，任务和目标都没有明确，很多事情也存在着组织的障碍无法发挥最大价值。我总是战战兢兢如履薄冰，生怕因为自己的原因让部署蹉跎的岁月，生怕因为对外界关注力不足而让公司损失机会，生怕因为个人能力问题，不能及时发现新的机会或者新的方法，于是天天在思索，如何能够在现有条件下给组织创造更大价值、不断思考是否可以用新的方法来做中国市场，不断地提出新的想法和设想，希望相关的部门去关注、去推进。虽然推不动，但我们仍然在努力。
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