这一年过的很快，不知不觉就年底了。网点老板们，又到了不得不算账的时候了。

先要算好财务账

一、要算现金余额的账，重视网点现金流

对于很多网点老板来说，太过专业的会计术语和报表咱也看不懂，所以年底首先就要关注账上的现金余额还有多少。但要注意的是，账面现金余额跟利润有很大的差别。

账面上的钱要结合“应收”和“应付”来看。应收就是网点还有哪些款项是已经提供过服务但客户未结款的，比如月结客户的账款、总部的返款；应付就是网点在未来一段时间需要支付出去的，比如将要支付的工资、房租水电、税款，甚至还有一些客户充值的单号待消费等等。

网点的现金余额一旦吃紧，就是非常危险的的情况了。企业最怕的就是资金链断裂。网点现金流吃紧，就只能依靠借款或贷款生存，堪比在钢丝上跳舞。

二、要算客户的账，理清应收账款

月结客户多的网点，往往应收账款也多。由于月结账款较长的账期以及部分账款的拖欠，极易导致网点陷入“入不敷出”的境地。所以老板要时刻关注客户的应收账款。年底了，也该让客户清清账了。之前有呆账或坏账的，也要趁着年底再去催要一下，说不定就有转机呢。

但有些网点还面临回款算不清的问题。这些网点由于私人账户收款、回款记录不准确、赔付金额记录不准确等问题，到年底甚至都无法确定客户还有多少账款要结。所以老板们，要盯着你们的财务，把应收账款捋顺了！

三、要算营收和利润的账

虽然很多网点老板只关注现金余额和应收账款，但从长远发展的角度，我们还是建议您再关注一下营收和利润。

营收代表着“盘子”的大小。网点一年创造了多少营收，就意味着有多大的盘子。盘子大了，网点不一定就挣钱多，但如果想要转让网点，营收还是一个绕不开的数据。

如果没有专业的财务人员，要算清利润并不容易。但作为网点老板，在算清营收的基础上，我们至少要大概算清楚工、料、费三项主要的成本支出项。工就是一线人员的工资支出；料就是各种物料费用；费包括了工料以外的其他所有费用，比如管理费用（如管理层工资）、财务费用（如税款）、销售费用（如请客吃饭）。营收减去工料费三项成本，就能大致算出网点一年的利润了。

四、要算单票的账

再进一步，网点老板可以算算单票的成本和利润。工料费的总成本除以收派件量（收件量+派件量）就是单票成本。总利润除以收派件量就是单票利润。

为什么要算单票的数据？因为只有单票的数据才能做对比。

你的网点一年赚30万，旁边的一个网点一年赚50万，这能说明你的经营比对方差吗？不一定。因为旁边网点可能规模比你大很多、“地盘”比你大很多。所以直接对比并不能反映真实情况。

用单票数据就没有这个问题。今年你的单票利润是1毛5，去年是1毛，那说明你今年的经营管理有明显的进步。这叫纵向对比。你的单票利润是1毛5，旁边网点的单票利润是1毛3，这说明你的管理比对方更好。这叫横向对比。

如果做的更精细，你甚至可以将各项成本拆解开来，分别算出单票运输成本、单票操作成本、单票客服成本……然后做对比，看哪项占比更高、哪项的绝对值超出了预期。这叫内部对比。

除了要算财务账，还要算“管理账”

首先要算“过去”的管理账

过去的一年，网点上下共渡难关。在这一年中，有些人表现优异，为网点创造了极大的价值；有些人碌碌无为，不仅没有做出多大贡献，甚至还闯了很多“祸”，让网点承受损失。

因此，网点老板要算算过去一年的管理账。算清楚后，要有明确的奖进罚退、奖优罚劣的方案，并在年末或岁初落实下来。

其次要算“未来”的管理账

接下来一年有什么目标？该怎么干？这也是需要网点老板在年底必须算清楚的“管理账”。

短期来说，网点老板至少要规划好“春节不打烊”和年后返工阶段的人员安排和相关保障（主要是费用支出保障、伙食保障、安全保障）。

长期来说，网点老板要好好算算经营的账、学习的账。经营的账就是接下来一年的目标和策略；学习的账就是要规划一下来年在经营和管理上的学习提升方向和计划。

最后还要算算“总部的账”

价格战熬过去了，疫情熬过去了，但网点的生存状况并没有得到改善。这里边有行业的因素、网点自身的因素，也有总部管理的因素。

总部和省区在政策制定、赋能帮扶方面有好的一面，也有不接地气的一面。网点要帮总部算算“账”，给他们提一些改进建议，并通过正常的途径提上去，帮助总部更好的改进管理思路和策略。但有些过激的行为（比如有些网点直接去堵总部）我们建议慎用。中肯的建议、公开的渠道、恳切的请求，相信总部一定会听进网点的心声。