对话刘润：增强组织内部生长的韧性

引言

2022

每个人的力量都很小，但当你尽自己所能去帮助别人时，这股精神力量又无限大。

5 月 5 日晚，我和刘润老师有一次对话直播，聚焦在“为什么”和“怎么做”的角度，探讨“组织的力量”。今天这篇文章由团队整理自5月5日直播内容，希望给疫情之下的你带来一些思考。

3月起，因为疫情的反复，陆续有不少城市的企业需要居家办公，进入短期的静默状态。

对于每位企业家目前最重要的课题，是在当下的困难时期，怎么发挥组织的力量，带领企业从危到机？

在这样的环境下，很多老师选择在网上做一些分享，期望能帮助更多的企业度过难关。刘润老师居家办公40多天来，最近每晚都坚持直播，打造“开封菜”这样的栏目，就是希望能帮助到更多企业和个人度过难关。我非常认同润总的做法，与其拿着手机刷刷刷，不如立刻行动起来，看看自己能做些什么。

正如我每周坚持做读书会一样：变化再快，也总能找到一些确定性。这，就是我们可以静心打磨的东西。

01

“天地图”背后是系统化思考

我和润总都是结构化思维的忠实拥趸。所以他会首先问我，藏在酵母天地图里，我对组织的结构化理解是什么。

刘润：

“我发现一个很有趣的事，从华为、阿里出来的管理者（润总很严谨，他特意强调，说这2个企业只是作为案例讨论），多数在和其他企业讲，华为和阿里管理公司的方法和经验。

从谷歌、微软、亚马逊等企业出来的管理者，也会做企业咨询，但体系是基于西方管理学体系，很少有方法论出来。

但我观察到酵母天地图，是Cherry做了很多改良和提纯后，一个结构化的模型。

我特别想和丽俊老师探讨，如何把过往经验及方法结构化，让它更实用更落地？”

Cherry:

“为什么大家看到酵母天地图会觉得很不一样？因为我做到了三件事。

 

第一，挫折很重要，它会及时为你喊停。

我最初也是直接复制经验到其他公司，但我遭遇了失败就没继续往下推了。所以挫折很重要，它能为你及时喊停，告诉你此路可能不通，让你及时调整方向。

 

第二，对行业有敬畏心。

我认为有敬畏心很重要，我和俞头刚开始创业时，觉得隔行如隔山，自己对咨询不懂，就老老实实的一家一家去跑客户。当你服务的客户多了，你会发现企业的共性问题。

我们研究企业，首先要把它放到商业浪潮中去看，因为从商业大环境的宏观视角，任何一家企业和个人都是渺小的。

其次，要定好自己的战略。

再次，要把问题放到企业的不同生命周期里去看。

我书里很重要的观点是，处在不同生命周期的企业，在业务端、人力端和财务端的管理是不一样的。正是因为觉得自己不知道，所以在服务了5000家客户后，就摸到了这个规律。

最后，当你无解时，客户会告诉你答案。

 

第三，系统化思维能力。

我不会满足于只解决一个点的问题，我发现解决一个点的问题没有用。

比如我原来开过招聘公司，会帮很多大公司出来的高管找工作。

帮他们在企业落地时，发现了共性问题：为什么原来带几千人团队的高管，在100-200人小公司却做不好？

因为他们不具备系统化思维，只能在大公司成熟的制度下做执行，没办法从0到1做搭建。”

同时，我也很好奇：

“润总也是从微软出来，很少有人做得和你一样好，你是怎么做到的？”

润总给我讲了个故事。

 

刘润：

“21年前，我以工程师的身份加入微软。当时微软发布了一款产品叫Windows XP，那也是微软如日中天的年代。

有一段时间我跟其他同事，代表微软在全中国的各个软件园去讲，这家世界知名的软件公司是如何做软件开发，如何做员工管理。

我当时觉得自己说的很对，因为微软就是这么做得。微软的光环很大，所以当时很多人来听，包括华为、联想等公司。

那段时间，我感觉到了一种前所未有的力量。但有人听完后，问了我一个问题，给了我第一个冲击。

 

他说，请问微软的员工用什么牙膏？

我不知道别人用什么，就告诉他，我自己用黑人牌牙膏。

他说，你看，果然因为他们不用中国的牙膏，用黑人牌牙膏，所以他们就做得很厉害。

 

这件事给我一个很大的警醒：你认为对的事情，那些因为成功而总结出的原因，就是对的吗？

别人看到你成功了，他会去挑一些你身上，他想学的东西去学，学完后他也觉得自己成功了。

 

2007年，苹果发布了iPhone，微软想做类似的产品，但短期内没有成功，微软的股价开始跌，跌倒腰斩。

这时候，有人来问我，苹果和谷歌都起来了，你们微软这么不争气。

我以前分享的，微软开发软件的「三驾马车」，成了大家口中，微软现在失败的原因，这件事给了我第二次冲击。

同样的软件开发流程，你成功时它是成功的归因，你失败时它是失败的归因。

 

到2014年，微软市值回升，成为仅次于苹果市值的公司。

这时候又有人问我，你们到底改变了什么？

当他知道我们开发软件流程没变时，又会说，你们因为坚定的做正确的事情，不忘初心，所以成功了。

让我觉得匪夷所思，真是成也开发流程，败也开发流程。

 

我为什么讲这个故事？因为我发现，原因通常不在结果附近。

我们是否真的有能力正确归因？这个非常需要系统化思维。

 

所以在我创业做咨询之后，我一直保持谨慎。如果不具备系统化思考的逻辑，是件很危险的事情：你教给别人你认为正确的事情，可能会带着另一家公司走向失败。

所以，我们要对过去的经验深度思考，系统化思考，做更新和优化。”

02

使命、愿景、价值观的力量

刘润：

“Cherry，我们回到天地图模型，这个模型最上面是使命、愿景、价值观。这三个东西，马老师会在新员工培训的第一场就讲。

所以使命、愿景、价值观为什么重要？大家对使命、愿景、价值观众说纷纭，那三者的区别是什么，到底该怎么用？”

Cherry：

 

“其实，很多人都问过我这个问题。

使命，英文叫mission，就是你的追求。你的追求有多大，能决定你走多远。

有的人做企业，只想吃饱饭赚点钱，没问题。有的人，可能一开始就有很大的理想，比如马总，他想让天下没有难做的生意。

也许这个使命无法实现，但这不妨碍在过程中，他们成为伟大的公司，因为使命是一辈子的追求。”

 

刘润：

“换个表达方式，使命也可以是calling，召唤。

就像上帝突然拍了拍你的脑袋，你这辈子创业，就是为了做这件事。而当你有了使命的召唤，就会心无旁骛，能拒绝其他的诱惑，也能克服困难。

因为这是你的“使命”。如果你想清楚，就知道怎么使自己这条命。

回归到具体问题，我的使命是什么？我觉得，目前自己还是被兴趣爱好驱动。

有人说润总很辛苦，我说我不觉得辛苦。

因为我在做自己感兴趣的事情，我会越做越有乐趣和成就感。加上出差时间，我一年有200多天都在路上，但我很享受这个过程。”

Cherry：

“愿景，英文是vision，也叫远景。一般来说，愿景管十年，因为时代变化太快了。

就像爬山一样，你现在看到一座海拔2500米的山，当你登顶之后，也许你会发现，远方还有海拔3500米的山，你会有新的愿景，所以愿景可以改。

有愿景和更改愿景不冲突，所以，我才说愿有多大，路有多长。

 

那价值观是什么？价值观，是value，是能做但不会做的事，是经历考验的坚守。

我为什么说，老板就是公司的天花板。因为老板的价值观，在公司成立之初就存在，是公司文化的底色。

酵母的公司文化第一条就是客户第一，因为我从始至终就坚持客户第一。”

刘润：

“我不敢断然讲，自己的使命和价值观是什么。

但总结一下，价值观就是你认为什么事情更重要，也就是你对自己生命中事情的排序和优先级。

什么叫价值观呢？当两件事情发生冲突时，你怎么取舍，这时候体现就是每个人的价值观。”

我认为他解读很精准，举个例子：大家会觉得，酵母每条产品线的产品还不错。

因为每一条产品线，我开发的时间都超过两年。都是客户提了很多年的需求，我们开发。

但我只做训练营，比如蹲马步管理工坊，没有大量的练习，是没办法学会的。这背后就是客户第一的价值观。

 

我问润总，你们公司的价值观是什么？

 

刘润：

“激情、承诺、思考、行动、舍满取半、正直。

对内，要激情承诺思考行动。没有承诺的激情，是冲动；没有激情的承诺，是责任；没有行动的思考，是空想；没有思考的行动，是蛮干。

 

对外，是舍满取半。李嘉诚先生说，我可以赚7分，8分，但我只赚6分。剩下的2分，是对社会的善意，对世界的存款。

所以，和别人合作，每件事情都想办法做到最好，然后舍满取半。你对世界释放更多的善意，会收获更多的情感账户。

 

最后，正直。赚钱和正直如果发生冲突，我会选择正直。

曾经有人找我「合作」，说钱已经准备好了，能不能在文章里面，加一句拉踩竞争对手的话，随便怎么写，只要写了就行，但我没有接受。”

Cherry：

“文化是业务的土壤，你没有这个价值观，就一定做不了这个文化。

比如说一家传统公司要去干互联网业务，如果你不具备互联网思维和互联网企业文化，你一定做不起来。

 

我们在这个时候探讨使命、愿景、价值观的意义在于：越是困难时期，越是考验的时候。

当你遇到很多挑战的时候，你的选择到底是什么？

使命的选择是关于目标的选择，就是我们到底要去到哪里，要干什么？

价值观的选择，是我们能做什么事，绝不做什么事。

 

比如说，只有当公司挣钱跟客户第一矛盾的时候，你说我宁可不挣这个钱，也要坚守客户第一，价值观就外显出来了，你的价值观才能从墙上走到员工心里。”

03

如何设计组织架构？

 

刘润：

“大家都很关心组织架构的设计问题，有没有一些基本逻辑可借鉴？”

Cherry：

“我先说组织架构设计中大家常遇到的问题，再分享三点组织架构设计需要注意的问题。

 

大多数公司是因人设岗，当你的组织架构没有按照业务流程梳理时，你只能看到人看不到架构，一旦它运行起来，和业务端没办法配合。

当你按照业务流把组织架构设计好了，你会发现人和岗位不匹配，或者无人可用。所以大家认为架构设计比较难。

 

要想设计一个好的组织架构，这三点很重要。

 

第一，根据业务流走向把各个职能模块设计出来，包含岗位职责、胜任力模型和考核标准。

 

第二，再根据因人设岗的原则重新分配，为什么呢？因为没有一家公司会说自己人才多，大家普遍是觉得人不够用，所以一个人可能同时管理几个部门。

 

最后，我们要考虑组织架构协同关系，如果不从整体考虑部门协同的问题，大家会各自为政，组织就毫无效率可言。

 

所以，我认为在设计一个组织架构时，有关键的三个要素：

首先从战略出发设计架构，然后根据每个人的特征，因人设岗调整一轮；第三就是设立高效的协同机制。

 

我是研究企业管理和企业经营的，所以我常说的组织就是企业，研究组织的力量就是研究企业的力量。

大家可以结合天地图，把它理解成为一个人，有骨架，血肉、心脏。

所以组织包括了整个公司的业务流向、人力流向、财的流向，但重要的是，人、财、务是如何系统的运行的，实际上研究的是整个公司的运行规律。”

 

04

关于招聘、绩效、

降本增效和目标的问答

润总和我花了很多时间讲天地图，我们说的内容比较抽象，下面分享几个我和润总讨论的具体问题。

刘润:

“招人越来越贵，如何解决老员工薪酬被倒挂的问题？”

Cherry：

 

“这是个好问题，老员工薪资被倒挂的问题，本质是你招聘新员工时，他是有工作经验的，你必须按照他的市场价格给薪资，为他的工作经验付费，低于市场价格会招不来人。

但对于老员工来说，他在公司里呆久了，即使绩效优秀，薪资涨幅肯定比不上市场价格的涨幅。

 

所以，解决这个问题首先要做到贯宣到位。

比如我早年加入阿里时，工资只有800块。后面招来的下属，有的工资比我高三四倍。

那是因为我加入公司早，而且那个时候什么也不会，而且老人有老人的优势，公司一直在培养你。

 

我们还可以从全面薪酬上做一个平衡，一个组织，不应该只有工资，而应该还包括了奖金，股权期权等等。

比如在阿里，同等级别之下，老人虽然工资低，但发的股票肯定要比新人多。

但是，未来再发股权的时候，就主要是看大家的贡献值，这个问题就可以解决，对大家都相对公平。”

 

刘润：

“一个组织在绩效考核时，要不要做末位淘汰制？”

Cherry：

“杰克·韦尔奇说过，组织的活力就在于人员的流动。

从公司角度来说，如果说没有能上能下、能左能右的流动机制，组织是没有活力的。

 

但是从管理者角度来说，你愿意淘汰多少，是管理理念的问题。你要明白，淘汰是手段不是目的，你想要的是帮助团队每个人提升自己。

 

我自己深有感触，我在产品团队时，这些中后台的同学和业务团队风格不同。所以合伙人就会告诉我说，你不要拿管理销售团队的方法用在产品团队上。因为每个人都非常努力、优秀。

我也心软过。但你会发现半年到一年后，他们就变成了一个平庸的团队。

所以，它的代价就是我没有裁掉一个人，但是团队就变得平庸了。”

 

刘润：

“疫情当下，企业如何降本增效？什么样的组织有更好的抗风险性？”

Cherry：

 

“企业遇到困难是一个常态，那么在这种常态下，企业怎么做呢？

除非你公司账上的现金挺不过三个月，否则不要轻易裁员求生。如果你公司账上的钱还能挺过六个月到一年，那你还有空间。

 

具体怎么做呢？

第一，要有业务创新，创新业务一定要老板躬身入局，带头做，展示你变革的决心。

第二，要做营销的创新。稻盛和夫说过，困难时期人人皆销售。如果原来你的生意都在线下，那现在我们能不能通过经销商、渠道商做别的事情？

第三，降本增效。在困难时期，每家企业都有降本增效的机会。

比如，前段时间的大厂裁员潮。他们真的养不活这些员工吗？并不是，他们只是借机进行人员优化，所以我说他们是碰瓷式裁员。

我认为降本增效的重点是增效。

第四，文化是一个组织在困难时期的救命稻草。我有不少客户，在2020年疫情初期，就是靠企业文化活下来。”

 

刘润: 

“疫情之下，组织能不能降低目标？”

Cherry：

 

“我觉得可以先做一个判断，现在调整目标是不是为时尚早。

整年的目标先不要放弃，可以调整。因为疫情，第一季度把很多公司打懵了，目标进度缓慢。

我觉得特别重要的是，第二季度一定要回归正常，因为业务目标就是个节奏问题。

第二季度更重要的是总结经验，把整体进度拉回节奏。这个时候，你再来决定下半年要不要调整目标。

你困难，同行也困难，但市场依然有机会，如果你撑过去了，就抓住一个快速发展的机会。

第二，我想说已所不欲，勿施于人。

 

如果你是老板，或者是负责这个业务的管理者，定了目标，如果你自己都不知道怎么做，就不要要求员工做到。

以身作则胜千言。你有信心，员工就会有信心，否则公司就是失去员工的信任。

05

润总关于高效工作的方法分享

我觉得润总是一个很高效的人，最后特意请教了一下他如何高效工作的方法，也分享给你。

刘润：

“我有一期‘开封菜’就讲了‘工具的魔力’。梳理一下，就是如何通过使用工具，高效地利用时间。

 

从时间管理的角度讲，根据时间长短，你的时间像大石头、小石头、沙子和水。

对我来说，听书就是我的‘水’，这个水会渗透到你所有时间缝隙里，所以我有很多耳机。

 

我的手机、电脑和所有工具都是连在一起的，我同事会帮忙写日程安排，当日日常会弹出来，信息非常清楚，就极大提升了工作效率。

我一般会选择提前到机场，这时候我会观察周围的事情，有感而发写一段文字，发在进化岛的社群里面，这就是我的‘沙子’。

 

‘小石头’就是成篇的文章，有时候一些文章不需要我自己写，我会用录音的方式给我的同事，由他们根据我的写作逻辑整理成文。

到了春节的时候，我会找一个大段的时间把今年所有的思考整理出来，变成一场4小时的演讲，或者我会7天写成一本书，这些内容不是临时能准备出来的，它是一整年里，从沙子到小石子积累出来的。”

 

很开心，这次能和润总一起聊聊对于组织的力量的问题。

如果说我研究的“组织的力量”是告诉大家，怎么让一群人打胜仗，那么润总的书《底层逻辑》，就是在教每一个人如何成功，推荐大家去看一看，会很有收获。

最后，我想告诉大家，好企业都是冬天里的孩子，困难对每个人来说，也是人生的财富。所以，不要浪费每一次困难，坚定向前，坚韧生长。

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“

本篇金句

……

你教给别人你认为正确的事情，可能会带着另一家公司走向失败。

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