NEW THINK
创业平台期，是企业长期处于某一阶段而无法自我突破。突破平台期，需要创始人拥有强大的心力和人间清醒的认知洞察。
引言
2023
“如果我换一个行业，我一定能做大做强。”
“如果我有足够启动资金，这个项目就一定能成。”
“如果我的团队能更优秀一些，生意绝不是现在的样子。”
“如果我能接触到这个客户群，我的业务就可以展开了。”
当企业长期处于某种阶段无法突破时，不成熟的创业者很容易从外部环境中寻找原因。
现实真的有这么多「如果」吗？
究竟是这些「如果」困住了企业发展的步伐，还是创始人及其团队的认知、心态的问题？
今天想与大家聊一聊「创业发展过程的平台期破局」。
1
-生命不息折腾不止的60后创业者-
01.从技术大拿到连续创业者
最近认识一位「热爱折腾」的60后连续创业者，是一位技术专家。最开始时，他是某家铸造研究所的技术研发人员，后来由于和所长的发展理念不和，便决定自己出来单干，由此踏上了他的创业之旅。
他的第一次创业，从接一些零散的铸造技术单子开始。从最开始简单的铸造设备到后来做一些大型机械解决方案，公司也逐渐步入正轨，开始有了盈利。但是这些工程类的项目一般账期都很长，所以公司的现金流一直不是很理想。另一方面，不论公司盈利如何，始终是以接项目为主，项目做一单是一单，发展想象空间很小。于是这位60后的创业者考虑转型，将已正常运转的公司作为一个现金奶牛交给自己的合伙人管理，自己则开始了第二次创业。
他的第二次创业项目是基于铸造技术的智能装备应用研发，项目花费了近十年的时间，一直在研发和试点，前后一共投入了一千多万，自己投了800万，找朋友同学众筹了200万。
（每个项目都需要通过商业化验证。）
但通过他的产品介绍和展示，不难发现，他研发的产品完全是他自己的思考，没有做任何的应用场景方的测试或充分讨论，因此一直在研发和内部试点。产品的商业化验证迟迟未做，最终这个项目因没有得到商业化验证而不了了之。
虽然这个产品失败了，他没有放弃，基于此又研发出另一种基于同样应用场景的智能装备。这次他吸取了过去失败的教训，终于找了项目的试点场景处，并完成了项目部署试点。但在充分交流了这个试点的商业逻辑后，我们发现这个试点依然没有商业闭环的设计，还是在继续基本功能点的内测，有无法进一步规模化复制的风险。
02.科研人员的创业盲点
在听完创始人这两次创业思考和执行路径之后，我意识到这是一个很典型的科技人员创业的悲壮。不论是第一代产品还是第二代产品，这位创始人始终没有意识到，做一家企业一定要针对产品做商业模式闭环设计。
在整个交流过程中，他与我们分享更多的是这个项目如果运行到后期，可以如何多路径实现收入，在他眼里广告费、衍生产品交易等都可以实现收入倍增。但他所说的各种赚钱方式，都是建立在他的产品应用场景部署达到一定数量后的事，而如何从零到完成到一定数量的应用场景部署，他没有思考，也没有落地的执行路径。
（对商业闭环的理解沉迷在对未来商业模式的构想里。）
很多产品的应用场景推广，技术先进与否不是最重要的，而是要考虑真正影响发展的稀缺性资源到底是什么：是技术，还是可供部署应用的场景资源。如果一个项目的投入和产出从一开始就没有测算过，始终处于投入产出失衡，寄希望于反复逐轮融资，那么可以预测这个创业项目可以开始，但结局一定是不了了之；其次，基于新技术的应用场景是在抢夺存量市场的份额，还是创造了一个增量市场的份额，也是创业能否成功发展的致命性问题，是在原有的收费模型之上再叠加一个收费模型，还是用一种新的收费模式去取代原来的收费模式，是无论如何都绕不开的思考。
很多科技工作者创业，都很容易像这个创业者，对商业闭环的理解沉迷在对未来商业模式的构想里，虽然在技术层面有很多的专业成就，也能吃苦耐劳，但是在商业化验证的这一步，他们始终在闭门造车，没有大胆去找一些真正的目标客户去做商业化付费验证，从而实现产品在应用场景中的不断优化迭代。
这就好像一个人需要有七块烧饼才能吃饱，第一块吃完吃第二块，第二块吃完吃第三块，以此类推，但是这个人不讲第一块、第二块、第三块怎么吃到，上来就讲第六块的烧饼他要怎么吃到。
放在这位创始人的事例来说，就是他的最小经营单元模型尚未跑通，就开始讨论他有了几千甚至几万个应用场景后，他要挣哪些钱、会有多少用户的事，怎么看怎么难酬壮志。
03.仰望星空，亦须脚踏实地
理想虽远大，但实际行动始终停留在准备出发的阶段。真正要实现理想的人，必须求真务实，少谈成事之后如何，更多的是关注脚下的路怎么走、眼前的问题怎么解决。
十年的光阴一直在反复做产品研发，就是不做商业实践，做了十年，前面做的产品没有上市测试就废了，现在又做一个产品，一直停在技术研究层面，把自己第一个公司挣的钱全放在新项目上，而新项目始终停留在0-0.5的阶段难以突破，在我看来，实在可惜。
（仰望星空，脚踏实地。）
当下，这个创始人必须找到真正的产品应用场景，完成务实的商业化验证，而不是继续醉心于叠加各种功能模块，方能带领团队取得突破。
虽然有这样那样的遗憾，但这个60后老当益壮、持续创新、不怕折腾的劲儿，一颗超越岁月年轻的心，令人敬佩。
2
-二代接班是就业还是创业-
相较于前一位折腾不止的60后创业者，这是一位“传统而老龄化”的85后的二代接班人。
这位二代接班人家里是做定制办公家具厂的，经过这些年，公司已在政府采购名单内，每年比较稳定的收入主要来源于一些政府事业单位。定制化办公家具的特性决定了复购的难度，所以这位二代每天基本的工作就是在找客户、找项目。
从他参与经营到接班这些年，他们始终坚持服务品质在线，服务过的客户也大都愿意帮他们转介绍客户，因此公司的生意虽然收入不高，但也能一直稳定在千万左右。对于这个接班人来说，如果只是接班，他的工作任务基本上达标。但交谈之后，我发现其实他内心还是有想法，希望在他接手后公司能有所突破。
但，公司始终长不大的原因是什么呢？在深入交谈后，我看到这是个内心防线很高的接班人，他不敢相信任何人，对家具这个行业也保持着比较悲观的看法。
在接手公司的这些年，几乎所有事情都是他一手对接，包括对接客户的设计需求。因为他不信任任何的设计师，他觉得如何放任设计师去对接客户，很有可能在完成设计以后，就会去找更便宜的工厂，不在他们家做了。于是他的做法就是完全隔离设计师与客户的交流途径，沟通只能通过他。
办公家具的定制毛利非常薄，所以他很想转型去做家庭的全屋定制，可全屋定制对设计师的要求又很高，特别是现在客户获取信息的渠道变多了，要求也就更多了。可他还是想要延续之前隔离设计师与客户的做法，这就导致他在对接客户需求时很吃力，想要满足客户的需求很不易。
这位创二代一边说自己在不断地做各种尝试，但始终效果不好无法突破。一边又说，公司很多事情都是要他亲自做才行，他就是公司的CPU，公司离了他就不转了。
（规模化扩张需要团队建设有效匹配。）
经过深入交流，明显感受到他不是在做一家公司，而是在做一个自己的个人工作室，对设计师不信任、对一起工作的其他人也不信任。团队建设在他眼里就是雇佣关系，除了他没有其他核心团队。不得不说，这家公司之所以很难长大，主要是卡在了没有规模化扩张模型的设计和实践，这一阶段，如果没有与业务有效匹配的团队建设和组织搭建设计，那么公司的发展就会止步于此。
这位创二代虽然有想要做强做大自家企业的念头，但他仍然坚守在企业原来固化的传统工作模式中，并把一切不能做强做大的原因，归结于他所在这个行业很难做强做大。不是他不想，而是客观环境导致，但这个「客观环境」是他自己对自己呈现出来的。
比如说，在他看来因为自己的公司在北方、在北京，这个地域里家具行业就是很难做大，而在南方就是比较好做，这不是他的能力问题。说到规模化的时候，他就会说定制家具这个行业很难被标准化，所以无法实现规模化。
（ 团队建设并不完全是雇佣关系。）
虽然说着想要做强做大，但他接受的、所做的一切还是在“老传统”里原地踏步。就像个固执的老人，墨守成规，不放弃老习惯、不适应已变化的环境。其实，这个创二代的企业发展平台期就是他用自己的“老”把自己困于其中。
3
-平台期的破局在于突破认知-
这次交流的两个创业者，正好处于两种创业阶段，一个在0-0.5不得突破至0.5-1，一个在0.5-1不得突破至1-10，在性格上也是明显的两种极端，一位是年轻的老人，虽然年过半百，但仍乐于不停反复地折腾创新、尝试；另一位是守旧的年轻人，虽然身体正处于壮年，但却像个固执的老年人，没有任何新改变、新尝试的意图。
如果说把企业发展的0.5阶段看成一个原点，那位60后的创业者是不自知的困在0.5的左边，而85后的二代接班人却是自己把自己束缚在了0.5-1这个阶段。
我见到有大量的企业处于某一个阶段很难突破，多数都倒在了「商业化」与「规模化扩张」这两步上。
还是用上面两个例子来说，60后的创业者因为没有成熟可行的最小经营单元验证，因此也就无法完成商业模式的闭环设计，如果不能下定决心做最小经营单元的测算和实践矫形，即便是继续滚动性融资也无法保证企业的生存能力在线，没有正确商业模式的支撑，就无法带领企业再向前一步。
而85后的二代接班人囿于旧有的思维，不接受任何新的尝试，即便商业模式已得到验证，但如不重视团队建设，在组织上不能做支撑业务的快速复制设计闭环，沉迷用个人英雄主义来解决问题，并享受这种英雄主义带来的「荣光与忙碌」，结果自然是业务无法扩张，当组织成为最大的掣肘时，二代接班人还会认为这是客观环境导致的。
（不被自身专业和过去的经验束缚，方能觅得破局之道。）
本篇金句
……
很多产品的应用场景推广，技术先进与否不是最重要的，而是要考虑真正影响发展的稀缺性资源到底是什么：是技术，还是可供部署应用的场景资源。
如果你有和投资人对接的相关问题