NEW THINK
如果把创始团队看成一个不断在增长的数字，那么创始人就是领头的1，核心团队成员便是后面的0。没有领头的「1」，后面再多的「0」也只能归零，而没有「0」支撑的「1」始终只是个形单影只的「1」。
引言
2023
1
-一位乐于自荐的核心成员-
这是一位85后的创始人。在他的创业历程中，从未融过任何一笔钱，但公司做的也蛮不错，始终是在盈利的状态。
这位做高端智能装备的创始人，本身便是产品技术出身，毕业后就在世界著名企业工作，后来去德国工作了近四年，回国后开始了自己的创业之旅。
最开始创业，核心团队成员往往都和创始人的过去有着千丝万缕的关系。这位创始人也不例外。他的核心团队成员基本上都是原来外企的同事。其中最重要的一位CTO，虽不是外企的同事，但也是在之前就有过多年业务合作的工作伙伴。
因为本身选择的赛道不错，加之核心团队给力，公司很快就上了轨道，由此吸引了一些投资公司，其中一家投资公司，更是做完了投前的各种准备工作，给到这家公司两个亿的估值，并已过了投决会。
这本是件好事，但好事总是多磨的。
（一笔钱，照见人心。）
在听到公司以两亿估值即将获得投资的消息后，这个创始团队里的CTO觉得远超了他此前的预期，他突然觉得应该是自己的技术水平，在这个两个亿的估值里占了很大的比重。
人性是很复杂而多变的，此时他的内心多少有些失衡。因为投前的高管访谈，CTO和资方也有了互相接触，于是他开始各种主动找资方的人安利自己的技术能力以及对行业的各种看法。
（自荐行为释放出团队不稳的信号。）
且不去探讨他这么做的动机出于什么，但是很明确的一点是，对于资方而言，这样的频次过多的行为释放出的并不是好信号：此人对创始人看不上的心态，可能会导致恃才骄纵、不安现状，有极大可能在某个时候单干。一旦这个信号被资方捕捉到，资方既不会把钱给到这个自诩才华过人的CTO让他另起炉灶，同时还会对这个核心团队的齐心协力团结产生怀疑。
怀疑的种子一旦种下，后面所有投资相关的动作就会放缓。资方一边告诉创始人发生了什么，一边建议他需要找到可取代的人选，否则这次投资就需要再观察一段。
易地而处，如果你是那位创始人，你会怎么选？是换人，推进投资，还是不换，放弃投资？
2
-一笔未到账的投资-
这位85后的创始人，头脑冷静、决断果决，他权衡利弊后放弃了这笔融资。
原因有二：一来是这位创始人家底不差，本身也不差钱，这笔投资不拿也没什么；二来是对于团队当下情形的理性判断：不要这笔资金损失的可能仅仅是发展机会，但如果拿了，却找不到合适的人选替代，团队可能面临的就是CTO恃才骄纵或真的离开，这将带来的是无法运转的更大危机。
于是他果断的拒绝了这笔投资，选择保持核心团队的稳定。最终公司后来的发展也证明了当时选择的正确性。因为最后的最后，当初不断向资方安利自己的那位CTO还是离开了这家公司，去到另一家公司做CTO，但创始人和他之间还能始终保持着良好的关系。
（智者随事而制）
这个创始人遇到的事，最触动我的一点在于事件的典型性，通过他们，我看到了很多创业项目最后失败的前因。
在创业的过程中，为什么最后会走着走着就散了，或者是唾手可得的投资却流产了，其实和团队成员中人性的弱点有很大的关系，所谓的“人心不足”“自视过高”说的也是这个理。
人性使然，每个人都很容易高估自己的价值、低估他人的价值，特别是当不了解事情全貌的时候，这就有点类似很多外企或者大厂第一次出来创业的人，都会觉得自己很厉害，觉得定能干成一番大事，但实际上，他很大可能只是个“优秀的螺丝钉”，错把平台的优势当成了自己的能力。
（成事业？或是自我展示？）
或许那位急于安利自己能力的CTO也并不是有很明确另起山头的目的，但是主动反复多次单线跟资方联络，这种很积极的向资方去安利自己的行为，其实已经在不经意间暴露了他的心思并不在这个公司要成的大业，而是在自己身上。他让投资人觉得，此人似乎希望通过和投资人更近的交往，来获得一些其他的认可和机会，他把这个公司可能获得投资机会当成了一个安利自己的平台，但是他可能并没有意识到恰恰是他的这个行为，让资方感受到的并不是他的能力，而是他那颗躁动的心带来了核心团队的不确定性。
对于很多初次创业的创始人和他的核心团队来说，他们不了解投资人真正关心的是什么，也就很容易忽视某些细节带来的危害。
3
-投资视角下的团队养成论-
创始人是团队的核心。这也是所有参与创业的人都了解并认可的一点。
但关于创始人，投资人往往比想象中看重得多。在投资人的眼里，创始人必须是这个项目最后能兜底的，是即使遇到大危机也能坚持下去，是能带着团队坚持到底的人。
从投资人的角度来说，如果决定要投一个项目，其实是以这个创始人为50%的原因，另外50%则由其他核心成员构成，按百分制计算，就是创始人占50分，团队占50分。一旦团队里的任何一个人出现异动，在投资人看来，团队50分便直接归零，只要有一个核心成员是不确定的，这就是不稳定因素，团队这50分的完整性也就不复存在了。
（创始人是最后为项目兜底的人。）
通常投资人会通过高管访谈来对这个团队做个基础了解。一种聊完以后觉得创始人还挺不错，但他下边的高管低于预期水平，这种情况只能保持跟进观察，不能立刻做投资决策；另一种是核心团队有水平，但核心团队里有个别人明显自视甚高，可能有卡脖子或另立山头的风险，一旦投资人感受并预见到这种情况后，投资动作就会放缓或暂停。
由此可见，投资人不仅看重创始人本身的能力和品质，更会关注核心团队是否具备辅助能力和品质。对于创始人而言，怎么去搭建自己的核心团队非常重要，毕竟创始人是要实实在在做一番事业的。
（团队要能配得上创始人能力。）
了解投资人的视角，用以培养自己的团队，这是所有创业者的必修课。“不识庐山真面目，只缘身在此山中”是创始人容易陷入的困境，借助投资人的经验，站在投资人的视角，可以让创始人更快更好地养成自己的核心团队。
站在投资的角度去选择赋能的客户，是链投一贯的行事风格。链投在做的这套辅导训练体系，就是在以创始人的事业理想为核心，培养核心团队。只要创始人有理想有决心，团队重要岗位上有人，链投就愿意帮创始人做好核心团队的训练，拿到另外的50分。
4
-真正的创始人敢于直面缺陷、正视困难-
“听了很多大道理，但仍过不好这一生。” “学习了很多知识，但仍做不好一家公司。”
人无完人，更何况作为一个初创企业的创始人，一定是有缺陷和盲区的。
在大部分的时候，对于创业中所有遇到的事情，初次创业的创始人大概率也是在摸索中前行。外部知识如何真的转化成适合公司使用的方法论，需要很强的能力才能做到，这时候就更需要一些外力来帮助创始人明晰方向、捏合团队，落地执行，链投现在正在做的事情就是从投资视角做更落地的补充。
在核心团队的培养上亦如此。当创始人试图培养团队中的某位优秀成员时，培养的动作很容易被视为让成员心甘情愿为公司打工的一种“安利”和“洗脑”。纵观每家公司创始团队的演进历程，总是人来人往，有人上车就有人下车，这是每个人的选择和自由，但每个来的人不能把团队变成各立山头的分裂状态，投资人最期待看到的是，每个来的人，来的时候都是为了这个公司能够发展好，并且能在团队里发挥正面作用，这就需要有专业外力让团队能够更快更好的彼此了解、理解，可以走得更长久。
链投一面链接着初创团队，带着投资的经验帮助创始团队快速成长，不绕弯路；另一面链接着产业投资人，希望通过更多模型和数据的累积，创建一种评估企业潜力的标准体系。
（一支创业团队的养成需要热血也需理智。）
本篇金句
……
借助投资人的经验，站在投资人的视角，可以让创始人更快更好地养成自己的核心团队。
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