引言
2024
组织变薄
一家公司在发展的过程中，很容易变得臃肿，有的公司不大，却有七八个层级。但这样，往往会带来这3个问题。
第一个，官僚主义。
当公司层级过多，就会有一些“虚职”和“闲职”，容易滋生“官本位”思想。
有一些管理者，他想的不是怎么服务好客户，怎么为企业创造价值，心里想的全是自己怎么升官发财，爬到更高的位置。
他做决策的出发点，也不是以客户为中心、以团队为中心，而是以个人利益为中心。
第二个，信息断裂。
要知道，信息在传递的过程中是有损压缩的，当层级过多，决策层的信息传递到一线的时候，就已经损耗了。有没有玩过传声筒的游戏？一句话传到最后，就会变得面目全非。
而基层和一线管理者是直接触达客户的，春江水暖鸭先知，他最先感知到了市场的变化，但信息却无法及时传达上去，甚至到某一个层级就终止了。
信息断裂，内部就会有壁垒。
第三个，没有效率。
公司下达一个任务，需要逐级部署，当一个任务完成后又要层层审批。每多一个层级，就会多出几个意见，有时候意见还相互矛盾，3、4个人指示，只有1个人干活儿，出现这样的情况，必然导致效率的低下。
所以，一定要避免组织臃肿的情况。那么，该怎么做？
作为企业的经营者，要取消掉一些不必要的层级。早在2012年，海尔就将中层管理部门的12000名管理者取消掉了。
张瑞敏给国内企业的建议是，要从十层管理者层级变成五层。
在我看来，尤其是在大环境不好的今天，中小企业层级不宜过多，从决策层到业务前线，再到触达消费者，中间不能超过两层架构，业务一把手必须能够直接触达业务前线。
当组织变薄后，流程才会更简单，更有助于提高组织效率。
管理变轻
我之前说过一句话：小公司，管理越少越好。但很多公司为了快速出业绩，在管理的过程中会变形为过度管理。
过度管理，集中在这3个方面。
①会议多。在一些公司里，大事要开会，小事也要开会。在会议上，还要求用PPT汇报，员工不得不在上面浪费很多时间，最后只能在PPT打胜仗。
②报表多。公司有报表是正常的，可以帮助我们做好过程管理。但在一些公司内，基层每天一半的时间都在填这种、那种报表，拜访客户的时间反而没有了。动作太细，变成了形式主义，对业务没有任何帮助。
③考核多。基层苦考核久矣，日调度、周评比、月总结等等，考核层出不穷。除了这些考核外，有的公司还考核谁的加班时间长，还要统计离开工位的时间。
实际上，过度管理不仅不能提高人效，反而会变成枷锁。
制度、流程、管理是手段，而不是目的。他们核心是为了帮助我们提高效率的，是为经营服务的，不能让管理大于经营。
所谓上面千条线，下面一根针。不能让管理的手段成为基层沉重的负担。因此一定要将管理变轻，这样所有人才能轻装上阵，冲锋在一线。
团队变小
最后减的动作，就是要将团队变小。
当一个团队过大，人数过于庞杂的时候，沟通会变得困难，效率也会变得低下。在团队中，还会出现“搭便车”的现象，一些人明明没有出力，没有贡献，却分享了团队的胜利果实，占了团队的便宜。
那么该怎么办呢？在亚马逊内部，杰夫·贝索斯对“两个披萨”原则推崇备至。
什么是两个披萨原则？
就是如果两个披萨不足以喂饱一个项目团队，那么就说明这个团队可能就太大了。“两个披萨”原则告诉我们，大的团队要变成小团队。一般来说，一个业务团队最好保持在12人以内。
因此，一定要将团队变小。降本增效，不能裁员，但任何时候，都是需要优化团队的，要保证组织的活力。
优化团队，这3类人必须开除。
第一种，是价值观不好的人。价值观不好，触碰公司高压线，甚至吃回扣，一定要开掉。
第二种，是工作态度特别差的人。态度特别差，你想尽办法但就是激励不了，他依然屡教不改，那么为了节约管理的成本，只能劝退。
第三种，是持续拿不到结果的人。可以先给他机会，让他转岗，或者培训他，当你尽到了管理的责任，他仍然不能胜任，达不到企业的要求，那么只好开除他。把不合适的人捆在战车上，是对双方的折磨。
劝退不合适的人，然后留下真正愿意干活、能干活的人。
让1个人干3个人活，拿2个人的钱。这样做，不仅能提高团队的自驱力，连人效也提升了。 团队的效益变大，人减少，每个人分得的利益也会更多，因此是双赢。
最后总结一下，降本增效，是减动作，而不是裁员。那么如何减动作？核心就是：组织变薄、管理变轻、团队变小。
本篇金句
……
制度、流程、管理是手段，而不是目的。他们核心是为了帮助我们提高效率的，是为经营服务的，不能让管理大于经营。
你认为什么才是真正的降本增效？
如果你有和投资人对接的相关问题