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北创营十期春季课程回顾（中）-地利篇

锂电产业链投资分析

2024-08-18

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作者 /三川

编辑 /黑土

NEW THINK

孟子云：“天时不如地利”，而在商业实践中，地利其实就是商业模式的选择，“产品、销售、交付”三轴联动缺一不可。

引言

2024

2024年7月19日，雷军在北京首钢冰球馆完成了他的第五次年度演讲，演讲的主题为“勇气”，仅抖音一个平台，当晚直播间观看人数就达到1489万。

2021年3月30日，雷军在发布会上斩钉截铁：“小米汽车是我人生最后一个创业项目。我愿意押上一生全部的声誉和成就，为小米汽车而战。”

2024年3月28日，“三年之期已到”，小米Su7惊艳亮相，截至今年7月，单月交付量已经突破了10000辆，预计11月就能完成全面交付10万辆的目标。

人人都说雷军是“爽文大男主”，但人生从来都不是爽文，披荆斩棘的勇气背后，是小米集团数万员工为之奋斗了十余载的核心价值主张，是“产品、销售、交付”三轴的高效联动，是一场又一场艰难的突围。

今天我想借重温北创营十期班四月底导师们在合肥的授课内容，结合对小米的思考与服务客户的实践，和各位探讨创业与投资在商业实践上的殊途同归，上期谈了“天时”，这期我们聊聊“地利”，即优秀的公司必须向之奋斗的“三轴联动”。

上篇北创营十期春季课程回顾（上）-天时篇里，我聊过“在过去的十年里，‘出奇’是创投圈的底色，而未来的十年，‘守正’将回归成为创业与投资的主旋律。”

很巧，雷军在年度演讲里也说“小米造车，要尊重行业规律，先守正，再出奇，不要盲目追求颠覆”。

每一个企业都是从“天时”切入，选择一个对的细分赛道，耐心蓄力、等待时机、然后乘势奔跑；“正确的跑道、合适的节点、良好的节奏”，这是时代大潮与企业基因赋予每个公司的天时三要素。

但仅有中长期战略并不能带来成功，20年前微软就押中了移动手机，但Windows Phone最终成为了时代的眼泪。正如孟子所言：“天时不如地利”，而在商业实践中，地利其实就是商业模式的选择，“产品、销售、交付”三轴联动缺一不可，优秀的公司还需要具备“现金流为本、毛利率为王”的健康经营与可复制的业务模式。

产品、销售与交付，这是三个极其重要也极为复杂的环节，借回顾朱海老师《商业本质》中关于“地利“的观点，我想和各位就三位如何一体、三轴如何联动做深入的探讨。

本文全文共6916字，建议阅读时长15分钟。

-三轴联动：好产品-

何为好产品，我相信一千个产品人心中有一千个理想国，但在三轴联动的体系中，产品必须做到以下三点。

首先是“针对一个客户的痛点”，产品要有清晰的落地场景与客户群体。雷军在《小米创业思考》中写到小米内部有"单点突破，逐步放大"的产品策略，其实就是产品在研发时要聚焦于用户迫切需要解决的问题，比如小米充电宝抓住的痛点就是消费者需要"大容量、质量可靠又便宜的充电宝"，这里的痛点简单明了，一句话就能概括。

同样，当我们设计自己的产品时，解决的问题也必须一句话就可以说清楚。

第一，这有助于团队集中精力，确保产品开发的方向不会偏离用户的实际需求。

第二，在产品初期，资源往往有限，通过单点突破，可以将有限的资源集中在最关键的问题上，提高资源的使用效率。

第三，通过解决一个明确的问题，产品可以快速建立起品牌定位。

从投资视角看，在未来撰写商业计划书（BP）时，投资人也同样关心产品解决的核心问题，以及为什么这个问题值得解决，解决方案如何满足市场需求。用一句话讲清楚解决什么痛点，资本才会快速理解你的商业模式和市场潜力。

好产品的第二点是“创造的价值高于成本”，这句话看似简单，但却需要我们对商业模式有更为层层递进的理解。

创造的价值对应的关键指标是什么？

我的第一感是客单价，因为从产品的角度看，定价是一个很关键的环节，而价格一旦确认，大概率也就锁死了客群和上下游友商，因为毛利区间固定了，利益分配才能随之固定。而大部分产品根据成本、竞品、用户预期这三个因素来定价，例如小米SU7直到最后一刻才定下了21.9万元的价格，不是众人猜测的19.9万，也不是开始计划时的25-30万，但那或许就是那个时刻最适合的价格。

进一步思考，有时客单价并不总是反映产品的真实价值。价格可能由于市场策略、品牌定位或消费者心理等因素而高于或低于产品的价值。例如茅台，凭借其社交货币的属性使得其有价无市。

所以朱海老师选择销售额作为关键指标，综合了数量和客单价两个因素，更能全面地反映产品在市场上的表现。如果一个产品的销售额持续增长，说明它在满足消费者需求的同时，也能够为企业带来收益，这正是"创造的价值高于成本"的体现。例如，小米SU7在上市后，其订单表现非常亮眼，24小时内大定订单就达到了88898台，我们必须综合考虑价格与销售数量两个因素。

此外，销售额的增长还可以带来规模经济效应，降低单位成本，提高整体利润率。这在新能源汽车市场上也得以展现，雷军曾表示SU7毛利率5%-10%，每卖出一辆车都是在亏钱，但如果年销量达到三、四十万辆时，该车型预计将实现盈利。年销量30万辆以上的新能源车企屈指可数，而在新能源汽车高度智能化的今天，销售额也是一个能直观体现“赢家通吃”的关键指标。

在链投的经营训练结构中，具有企业经营和投资实战经验的专家团队在《基于商业化的产品思维》这一模块，重心是解决毛利空间的构建问题，其实也正是在引导企业深度思考如何创造价值超过成本。

我们不能简单地将产品推向市场，而不考虑其盈利能力。如果一个产品没有足够的毛利空间，销售与交付团队将难以在市场上竞争。我们必须思考，如何在产品同质化严重的今天，通过功能性设计、情感性设计以及传播性设计，来增加我们产品的粘性和市场自传播力。

功能性设计不仅仅是为了满足功能性需求，更是为了提供更好的用户体验，增加用户复购意愿。情感性设计让我们的产品与用户建立长期互动意愿，而传播性设计则让我们的产品能够在社会中自发传播，增加其品牌影响力，为销售与交付运营赋能。

好产品的第三点是“可复制”。这不仅仅是指产品本身的标准化生产，更关乎其产品持续迭代的广泛传播与应用。星巴克如何将一杯咖啡的香浓复制到世界各地，成为都市生活的一部分？这背后，是对服务标准、品牌文化和运营模式的精心打磨。

可复制性让产品跨越山海，让交付触及人心。它像是一把钥匙，打开了规模化的大门，让创新的成果不再局限于一地之隅。小米从智能手机出发，逐步扩展到智能硬件和IoT平台，进而构建起一个庞大的智能物联网生态系统，形成了丰富的产品线，包括智能手环、耳机、移动电源、空气净化器等，很重要的一个原因就是其生态链模式有着极强的复制和复用能力。

将以上三点结合来看，就不难理解为何很多技术创业者很难破局，尽管人工智能和物联网等前沿技术为产品创新提供了无限可能，但只有能够明确解决用户痛点且创造价值大于成本的产品，才能在量产中获得成功。然而，能将这些"好技术"成功转化为商业产品的比例却很低。

正如朱海老师所说，以柔宇科技为例，这家专注于折叠屏技术、估值一度接近500亿人民币的公司，尽管拥有强大的技术背景和高额的融资，却最终面临破产的命运。这并不是折叠屏手机没有市场，而是其未能深入理解市场需求，进行有效的成本控制，最终体现在产品实现能力的欠缺。

-三轴联动：好销售-

作为投资人也作为创业者，无论在项目协同会上，还是销售策略会上，我常问客户一个问题：大家如何理解“销售、销售管理以及销售管理框架”这三个概念？

好的销售团队，往往能从不同角度剖析这三个概念，这个问题其实没有标准答案，销售管理框架解决的是结构性问题，销售管理解决的是策略性问题，而销售本身则是执行动作的体现，它们三者相辅相成，共同推动着企业的发展和进步。

朱海老师认为好销售的第一点是“明确的客户群”，这其实是和产品高度联动的，当产品解决的痛点清晰之后，接下来的动作便是精准定位目标客户群，并围绕这一群体展开全方位的市场策略，即第二点“有效的营销策略”，这里有一个很有趣的拆解，“营销”一词，“营”（marketing）是营造高效的销售环境，“售”（sales）则是销售执行。

“营”，代表着营造一个高效的销售环境，这涵盖了市场调研、产品定位、品牌建设和推广等多个方面。它要求企业深入了解目标市场的特性和消费者的需求，从而制定出符合市场趋势的营销计划。然而这里必须警惕一个误区，也正是雷军在年度演讲中所言：一百份报告也替代不了和一个真实用户面对面的沟通，“营”的目的是理解和满足消费者需求，建立品牌认知，创造市场机会，从而为销售活动打下基础。

因此一定要从消费者需求的“道”出发，而非只是销售策略的“术”。营销即使专业如小米，也曾面临线下渠道的挑战。小米的营销成功在于其创新的互联网营销模式，包括粉丝经济、爆品战略、饥饿营销等，这些策略帮助小米快速积累用户基础并实现品牌传播。然而，2015-2016年，小米销售渠道严重依赖线上，线下渠道几乎空白，而当时线下零售占据手机渠道的80%，在华为、OPPO、vivo的全面围剿下，小米2016年手机销量暴跌36.06%。在雷军、林斌地狱式的自救下（各国省市调研，一面与渠道商沟通，一面打磨小米之家的线下门店模型），小米才补齐了线下渠道的短板。

然而正是因为有“营”长期对品牌和市场的培育，才能有“销”快速将产品或服务转化为销售额。“销”的侧重点是将“营”的策略付诸于实践，通过具体的销售行为实现产品向消费者的转移。可以说正是2016-2020年间小米对于“小米之家”的精心打磨，为小米汽车如今的线下销售渠道提供了宝贵的经验和资源。在这段时间里，小米通过不断优化和扩展“小米之家”的运营模式，实现了从单一线上直销向线上线下融合的新零售模式转变。

甚至如今SU7的线下销售服务也可以借力全国超10000家 “小米之家”的车业务，小米汽车能够利用已有的线下网络，快速建立起“销服一体”的模式，使SU7能够在下沉市场中提供更加便捷、高效的服务体验。

而在“营“和”销”结合上，如何做到有效，我们则需要考虑成本效益，来明确客户群基础上的一系列行动计划。小米的营销策略是强调与用户的深度互动和参与。在开发产品时，小米积极邀请用户参与到产品的设计与改进过程中，形成了一种社区文化，让用户感受到自己对产品的影响和价值，这是销售与产品、交付环节三轴联动的一个典型案例。通过对产品情感性需求与传播性设计的挖掘，小米没有做传统意义上的广告，而是通过创造内容和引发用户讨论来实现自传播，形成了强大的自媒体矩阵。

好销售的第三点是“品牌与队伍”，当我们完成了客户群的明确划分与营销策略的精准制定后，其实我们已经完成了对于“销售”、“销售管理”这两个概念的理解。

销售，本质上是一种交易行为，是买卖双方达成共识的过程。它关乎产品或服务的价值传递，是企业与市场直接相连的纽带。

接着是销售管理。销售管理超越了单一的交易行为，它涉及到公司内部的决策和规划。这不仅仅是考虑产品是否能够盈利，更关键的是，它关乎于公司如何制定战略，设计合理的流程和制度化管理，确保销售活动的顺畅和效率。营销策略与销售管理很像一枚硬币的一体两面，一面对齐客户需求，另一面则对应适配的执行团队。

综上所述，我们会发现销售管理涵盖了预算、目标设定、人员匹配等多个方面，其核心目的，是为了支持业绩的持续增长，这就引入了“销售管理框架”这个话题。销售管理框架的建立，需要各部门的参与和认知拉齐。它不仅涉及到销售部、市场部、人力资源部、财务部，乃至公司的每个岗位，都需要在其中承担职责。大到毛利分配与决策范围，小到员工福利与病假政策，都是销售管理框架中需要考虑的结构要素。

销售管理框架的完善，是销售增长的基本盘。它需要包含激励政策、奖罚制度、内控机制等，以激发团队的动力和创造力。如果没有这些支持，“品牌与队伍”的落地将无从谈起。

-三轴联动：好交付-

交付运营是一个在公司治理中很容易被忽视的环节，和产品与销售比起来，交付运营是产品从企业到消费者手中的最后一步，很容易被看作是销售环节的尾声。但在当前的商业环境，交付运营在三轴联动体系中有着与产品和销售同等重要的地位。

交付运营不仅关系到产品的最终呈现和消费者的直接体验，更是企业服务能力和响应速度的能力呈现。良好的交付体验能够增强消费者对品牌的信任和满意度，转化为口碑传播和客户忠诚度，从而为企业带来长期的竞争优势。反之，如果交付环节出现问题，如延迟交付或服务不佳，即使产品本身质量上乘，也会造成因消费者的不满带来的品牌信誉损害。

今年年初，华为车BU CEO余承东面对的“产能地狱”问题就是一个案例。问界新M7自发布以来，大定订单迅速增长，但交付周期却普遍延长至4-14周之间，这直接导致了消费者的不满和信任危机。订单的激增对赛力斯工厂的产能提出了巨大挑战，尽管工厂已经逐步提高产能，日产量从上市前的不足300辆提升至1200辆，并开启了每天22小时两班倒的生产模式，但这些措施仍未能完全解决交付问题。

造车新势力普遍面临产能挑战，这与其偏好的按订单生产模式密切相关。虽然这种模式有助于减轻因亏损卖车带来的财务压力，避免了传统经销商模式的高经营成本，但同时也带来了风险：企业在市场初期往往采取保守策略，小批量生产以测试市场。然而，一旦产品受到市场青睐，订单激增，这些企业的生产能力却难以迅速跟上，导致供应短缺。

其实小米SU7作为小米汽车的首款产品，其交付能力也在初期确实面临了挑战。但或许吸取了问界新M7的经验教训，小米SU7成功克服了交付危机。除了实行双班生产制度、产线调优维护之外，雷军还进行了紧急召开供应商大会，建设小米汽车二期工厂并实现产能快速爬坡等一系列措施。

好交付的第一点是“生态/服务/硬件/软件”，其本质就是构建强大的服务网络、确保供应链和生产能力与市场需求相匹配。

朱海老师说，仍以小米为例，手机的毛利率仅为15%，净利率只有4%-8%。然而，正是以“低毛利”为核心竞争力的小米，却通过其互联网式的战略部署实现了高达200亿的收入。拥有MIUI月活跃用户3.1亿，46个APP月活跃用户数过亿，这些生态业务的毛利甚至超过了60%。

这背后的逻辑是什么？正是“低毛利”策略换来了高毛利的生态业务，以及高于行业平均水平50%的现金循环周期。通过整合供应链资源，实现了充足的现金流，这不仅确保了业务的顺畅运行，还为顺为资本投出了几十个月活跃过亿的APP和企业，进一步反哺小米生态圈，促成了整体利润的提升。

小米为什么能够3年造出小米SU7？不正是因为顺为资本很早就已经在整个汽车产业链深度布局？雷军在对汽车产业链上核心技术的投资已有60多起，电池、底盘、电控、智驾，核心领域一个不落，围绕产业链越做越深，可以说如果没有小米生态圈，就很难有今年SU7的惊艳登场。

插句题外话，近期顺为资本又在数字健康领域频频出手，包括丁香园、药师帮、榛果健康等企业，结合小米“人车家全生态“的大战略，未来小米是否会在银发经济产业链出手，切入老年人的衣食住行用、康养文旅服等多个领域，也值得我们关注。

好交付的第二点是“成本/效率的竞争力”，也正是对财务报表中的成本有直接影响。以SHEIN为例，其在美国市场的成功，得益于过去十年间稳健的交付体系搭建和积累。从2008年的起步，到2018年的爆发性增长，SHEIN通过构建敏捷的物流供应链体系，实现了小单快返的生产策略，这不仅加速了市场响应速度，还有效控制了库存成本。在全球布局上，SHEIN通过多地采购和生产，优化了成本结构，同时，其数字化运营能力，通过精准的数据分析，指导了高效的库存管理和产品设计，从而降低了运营成本。其实无论是快时尚还是其他行业，一个标准化、高效的交付运营体系对于保障企业的销售额、毛利率、现金流和用户粘性都是至关重要的。

最后一点是“明确的界限”，必须明确做什么，不做什么，实现从交付实现到产品的反向设计。

“少即是多”最典型的案例就是苹果，乔布斯1997年重返苹果后，面对公司当时庞大的产品线，决定大幅削减产品数量，专注于少数几款核心产品。他在一次会议上用一根横线和竖线在白板上画出了一个方形四格表，将产品分为“消费级”和“专业级”，以及“台式”和“便携”四个类别，并决定“就做四个伟大产品，每格一个”，其他产品全部停止，这样将资源和优秀人才集中起来专攻这四个产品。

乔布斯认为：“决定不做什么跟决定做什么同样重要。”当企业清楚地知道哪些产品或服务是自己的核心能力时，可以优化交付流程，减少不必要的步骤和延误，从而提高整体的交付效率和客户满意度。从交付层面看，“明确的界限”是一种战略思维，它并不意味着企业在产品开发上变得狭隘，而是在保持核心竞争力的同时，鼓励企业在这些领域内进行持续的创新和改进。同样，通过明确的界限，能够在消费者心中建立起清晰的品牌形象和定位，这有助于企业在销售环节能建立起客户对品牌的忠诚度。

-写在最后-

三轴联动的本质就是产品针对清晰的客户群、通过销售触达，满足用户刚需、交付支撑产品与销售模式的三位一体。在商业设计中，这三者很难兼得，总要做出阶段性取舍，但三者的有效联动是企业成功的关键，它们相互依赖、相互影响，形成一个有机整体，正如链投的《基于商业化的产品思维》与《客户价值分析与客户增长》两个模块，产品的情感性设计、传播性设计实际上是帮助销售锁定目标客群，而销售计划表中的目标拆解又会倒逼产品与交付能力的提升，核心团队必须有效结合产品策略和销售策略，对客户价值做深度挖掘，才能在交付和营销上持续迭代所提供的产品。

创业路漫漫，即使庞大如小米、华为，也有面对欧美制裁与竞争对手围剿时，兵荒马乱地自救；超凡如雷军，任正非，也会有外忧内患拔剑四顾时的不安与焦虑（例如，雷军一天要开15个以上的会，最长的一次一天23个会。在长达两年的时间内，每天睡眠不足4小时）。

因此每个企业家都要在自己的企业道场中，总结出适配的方法论，实现产品的精准定位、销售策略的快速迭代、交付能力的效率自由。