《一年阅读48本书》
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每期读书会后，小链将根据分享人的观点编写成文章，如下。
前 言
一
本书将"认知产品"描述为通过解决⽤户痛点建⽴品牌认知的产品。这种产品不仅帮助企业在顾客心智中建立独特的品牌定位，还能有效解决用户的核心痛点，发挥企业的长处，并在市场中形成竞争优势。
详细来说，认知产品有三大特点：
解决用户痛点：认知产品需要针对顾客的实际问题提供解决方案，这是建立品牌认知的基础
发挥企业长处：产品需要突出展示企业的独特优势，这有助于顾客理解和记住品牌
扩大竞争优势：认知产品要能描述品牌差异化概念和产品定位，帮助企业在竞争激烈的市场中占据一席之地
谈云海博士在书中还强调，认知产品不仅是营销工具，更是一种战略概念，涉及产品研发、品牌传播、业务结构等多个企业运营的方面。他认为，企业的成功很大程度上依赖于能否创建一个强有力的认知产品，以此来持续推动企业的发展和成长。
二
在竞争激烈的商业世界中，企业如何突破同质化困境？谈云海博士在《认知产品》中给出的答案是：基于定位理论的“认知经营”。
定位理论的核心在于“差异化策略”——通过精准切入用户心智的空白点，占据一个独特的位置。谈云海博士认为传统定位的局限性在于“企业视角过重”，他更强调“用户故事”与“企业基因”的双向融合。正如书中所言：“定位不是企业单方面的宣言，而是用户感知的真实映射。”
以卡乐优的“超级粘土”为例，乍一听不知道这是什么或者可能是用于建筑行业的材料。但当品牌将场景化需求提炼为“小孩过家家用卡乐优”后，用户很容易知道产品的使用价值。这一转变的底层逻辑是：将企业视角的“产品功能”，转化为用户视角的“场景价值”。
顾客购买的从来不是产品，而是产品带来的进步。就像顾客不是要买⼀个“钻头”，⽽是需要用钻头打⼀个“洞”。“用户痛点”便是这个“洞”，这个“洞”需要企业⽤具体的产品来达成。
企业要做的是通过深度调研找到用户真实的需求，然后利用自己的长处确定并不断迭代认知产品，进而满足用户持续进步的个性需求。毕竟用户的需求在变化、在进步、在升级。但是企业在调研过程中，可能会遇到这个问题：用户自己也不知道他们真正的需求。所以，真正优秀的公司是挖掘用户痛点创造需求，比如苹果。
三
如何定义源点用户？源点用户是市场中的“关键少数”。书中提出三个关键问题：谁在持续使用你的产品？他们为何选择你而非竞品？他们的产品使用故事能否引发他人共鸣？明确这三个问题其实就能确定源点用户是哪些人了。
许多企业通过客户画像来了解客户，这个工具有好处也有弊端，比如令企业陷入“广撒网式获客”的误区，使客户被平均化、产品同质化。本书指出：“80%的精力应聚焦于源点用户”。因为源点用户是品牌最忠诚的拥护者，他们不仅愿意持续购买，甚至能基于自己的体验为品牌创造更多的消费情境，更会成为传播裂变的起点。
要知道绝⼤多数消费者缺乏专业的识别力，同时也缺乏兴趣和时间去弄明⽩不同品牌产品之间的区别。他们更多是根据观察周边他⼈的消费选择来购买产品。源点用户通过影响跟风用户，与品牌共同驱动着消费市场的形成。
四
谈云海博士认为，认知产品的设计需经历三个阶段：
痛点定位：找到用户“未被满足的进步需求”
战术盘点：从用户故事中提炼有效战术
步骤：收集成交与交付中的成功案例→筛选与企业基因匹配的战术→聚焦解决痛点的支点战术
品牌叙事：将战术升华为用户可感知的价值主张
讲好用户故事是让消费者认知品牌、构建认知产品的起点。用户故事来源于企业与源点用户的深度访谈（至少2小时）。访谈的方式和内容决定着访谈的成果。通过访谈，了解源点用户使用产品的真实故事，挖掘用户痛点，并分析什么因素让自己的产品成为源点用户不变的刚需，从中提取有效战术，为构建认知产品提供方向。这样才能做好品牌，做到认知自己、认知产品，实现认知经营。
五
本书打破了传统复盘思维，认为企业成功的密码藏在历史亮点中，而非失败教训里。失败的教训固然有价值，但自身成功的经验更能帮助企业进步。企业应基于自身基因选择赛道，而非盲目跟风。
每个企业都是独⽴的个体，只能从⾃⾝实际出发，从⾃⾝的能⼒和已积累的知识出发，⾛出企业⾃⼰的发展之路。明星企业的成功经验有可借鉴之处，但极少有企业能通过学习他⼈的知识获得自身的成功。因为他⼈成功的经验是建⽴在他⼈⻓处基础之上的，它是否匹配企业自身的能力却不得而知。
读后感合集
1
这本书让我对自己从14年前到现在的发展历程进行了复盘和反思。以前我是一个做技术出身的人，主要关注产品本身，不太在意客户的感受和体验。后来，随着企业的发展，我开始思考如何从单店服务转向品牌连锁，这就涉及到规模化复制和不同思维方式的转变。
在这个过程中，我意识到用户思维的重要性。比如，我曾经在行业内率先提出“纳税洗车”，还有在佛山率先推出洗一台车收费80元的模式。此外，我还开发了“72道精细工艺流程”，最初这些想法主要是基于我对技术和产品的热爱及深入研究，但后来我逐渐意识到需要更多地考虑客户的需求和体验。于是，我开始积极与客户建立联系并进行调研，这与书中的一些观点不谋而合。我询问客户洗车想要达到的效果，并做了大量测试，根据调研结果优化工艺流程，以满足不同客户的个性化需求。
同时，我也在思考企业的战略定位，这对于商业模式至关重要。我需要明确商圈定位、价格定位、产品定位、服务定位等，确保这些定位与客户画像相匹配，并且能够结合定位、产品、客户需求、商圈、价值和服务等方面，形成商业模式的独特核心竞争力。
2
我认为链投是一家陪伴中小企业成长，并让组织同频陪伴企业成长的一家公司。我觉得我现在把链投的陪跑过程当成商学院了。跟着链投是使团队同频最有效的方式。我们看到了公司业绩上的增长，同时还有人效的提升。
这本书讲的是心智，讲的是品牌定位。工业品都有标准规范和要求。如果说从源头上的创新，也不是我们这些小企业能干的，可能是那些宝钢、太钢这些炼钢厂去研发一些钢种。所以在这个当中我的困惑是我们这些中小企业怎么样相对快速地形成有影响力的品牌。还有就是我们的供应链什么时候才能不大把大把的投钱？我计划再根据书中讲的，去做一些深度的访谈，去发现我们做对了什么，然后把做对的这个能力提炼出来并精进。
3
今天分享的内容让我受到启发。我也可以尝试去做客户的深度访谈。就像华总提到的，他在做持续的设备投入时，当时是基于什么考虑，他的战略是什么，多年要实现什么目标，这其实是一个关键决策。
在用户访谈方面，我也想尝试回去再看看书里有没有具体的方法。因为我们以前做咨询项目时也会做很深度的访谈，即使是简单的项目，也要访谈企业家的需求、需求提出方以及参与者的各方需求，尽量把利益相关方都考虑进来。当然，不可能全部都访谈，但至少要关注成交的第一责任人，对他们进行深度访谈可能会更有帮助。
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