引言
2024
时间过得很快，不知不觉就到了年末。每到这个时候，大家都有很多事情要去做，但也正是因为事情太多，总是会让人手忙脚乱，不知道该从哪里入手。
所以，我想跟大家一起探讨一下，到年底，经营管理最重要的几件事到底是什么？
关于这个问题，不同的角色、不同的人，有不同的理解。
-
比如销售部门的负责人，首先关注的肯定是年底能拿多少钱，然后就是明年的订单在哪里；
-
而对于老板和高管来说，年末最重要的是战略，是明年的规划、全面预算。
企业经营管理的核心难点：
经营责任的分解和压实
当我在和企业的老板、高管们探讨企业经营管理的时候，他们经常会提到自己面临的一系列挑战，我总结了一下，其中最为核心的就是经营责任的分解与落实。这不仅关乎企业的战略目标能否实现，更直接影响到企业的整体运营效率和效果。
首先，我们要明确的是，经营责任的分解并非简单地指标拆分，而是责任的层层传递与压实。很多企业一到年底就开始制定经营目标，并据此分解指标，但往往忽视了责任的本质。
实际上，指标只是责任分解过程中的一个结果，它应该基于对企业经营责任的深入理解和分析。
因此，我们在制定经营计划时，首先要明确的是各个部门和岗位的经营责任，然后再根据这些责任去设定具体的指标。
经常有很多老板跟我说，他们公司的高管和中层干部的能力不行，能不能给他们培训一下，或者有没有好的老师推荐。一般情况下，我不会轻易答应他们的培训需求，也不会轻易推荐老师。
因为他们把培训能力这件事情直接当成目标，其实培训只是一个手段，我们的目标应该是让员工能扛起经营责任，但现在员工缺相关的能力，所以我们才培养。把这个逻辑搞清楚后，培训、培养动作才不会变形。
因为，只有先压实了经营责任过后，你即使不做培训，员工也会为了达成绩效，主动去弥补能力差距带来的压力，这个时候做培训才能把效果最大化。
经营责任的压实与经营计划、全面预算，这三者之间构成了一个闭环体系，相互依存、相互促进。
企业的经营计划和全面预算都源于对经营责任的清晰认识，而经营责任的压实则是确保计划和预算得以有效执行的关键。
换言之，如果企业无法有效分解并压实经营责任，很难设计出合理的经营计划和全面预算，那经营和管理责任也拿不到太好的结果。
那么，如何识别和压实经营责任呢？
首先，公司需要将战略落到经营上，形成具体的经营计划，并制定详细的经营计划，明确目标、实现路径、所需资源以及责任人。在这个过程中，每一个推进环节的责任主体都要清晰明确，这样才能确保经营责任得到有效落实。
然后，我们还需要通过一种有效的方式来确保这些计划能够真正落地，这就是“事先算赢”的方法。通过事先对市场、客户以及内部资源进行深入分析，我们可以制定出更加符合实际的经营计划和预算，从而避免在年底时出现巨大的风险敞口，避免业务部门脚踩西瓜皮，滑倒哪里算哪里。
最后，我们要关注的是如何激发组织活力，培养经营人才。这是企业持续发展的关键所在。一个充满活力的组织能够激发员工的潜能，提高团队的协同作战能力，从而确保企业能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。
通过“五步闭环”把战略落到经营上
就像宋志平先生在中国建材的时候，即使面临发不出工资、供应商堵门要钱的困境，他依然坚持要先讨论战略。用他的话说：“我们之所以陷入这样的困境，是因为三年前没有做好战略规划。”所以，不管年末企业有多忙，都要拿出足够的时间来做一个战略预备会，形成一个战略共识。
在这个环节，我们通常可以通过五个步骤实现闭环：
由于五步闭环篇幅有限，今天我就重点讲讲其中的战略规划和经营计划，这两个步骤。
第一步，战略规划。这一阶段如果从会议的角度来看，一般分为战略务虚会、战略研讨会、业务战略会。
战略务虚会是大家要关在一个封闭的地方，先讨论我们要不要做战略，我们的战略方向是什么，我们以前的战略有哪些失误，以及我们有哪些方法和手段去形成新的战略。这是一个达成共识的过程。
战略务虚会之后，就应该接着开正式的战略研讨会。在务虚会的基础上，我们要更深入地研讨公司级的战略，包括愿景、使命、战略定位，以及整个公司的战略目标。其实就是要思考清楚三个问题：
-
战略定位是什么？做什么样的生意、做什么人的生意才有未来；
-
怎么赚钱？提供什么样的产品和服务、靠什么样的渠道或方式去扩大客户；
-
如何持续赚钱？业务组合是否既能解决当下生存问题，又能兼顾未来两三年的发展。
为什么要选择这个赛道？公司资源有限，得明确为什么要投进去。
业务线对公司有什么价值？需要说清楚这价值是短期的还是中长期的，而且长期价值也得具体化，是2年、3年还是5年见成绩？这过程中的结果是什么？5年后怎么实现战略目标？前期投入与产出比是否合理？是追求利润还是市场占有率？这些都要明确。
从谁身上赚到钱？这是战略规划时必须想清楚的战略定位。想清楚后，还得从市场维度落实到目标群体上，明确你的客户是谁，具体的客户群体是哪些。
凭什么能赚到钱？是差异性的竞争策略，还是客户价值溢价？你比友商更能满足客户痛点，还是抓住了客户需求的新趋势？这些都得考虑。
一年内怎么活下来？这其实就是盈亏平衡点的问题。
两三年怎么能活得更好？还是要落到数字上，没数字都是瞎扯。战略规划的落地，不能一上来就说事，得先对准数字，然后再落到具体事情、具体人上。事得通过数字来衡量，才能对准经营。
-
未来怎么活得好、活得长？也就是构建持续增长的核心能力。
像亚马逊，贝索斯从1997年开始每年都会给股东写信，诚恳地告诉他们，现在不挣钱是为了获取核心竞争力。
他所说的核心竞争力就是亚马逊的资产——更多的客户群体。为了获取更多客户群体，他要建更好的平台，所以当时的亚马逊毛利低，利润少。但他也始终在向股东承诺，将来构建了核心竞争力，积累了更多用户，就能赚长期的钱。
贝索斯把这个逻辑说得很清楚，股东也都买账。所以亚马逊那几年尽管亏钱，股票却一直上涨。而今天亚马逊在电商行业的地位，也充分说明了打造长期竞争力对于企业持续发展的重要价值。
这一阶段，企业还需要通过战略规划和业务操盘，审视内外部机会和能力，导出在下个阶段的经营中，企业需要打赢的一系列“必赢之仗”，并在组织内部形成共识。
通过必赢之仗，企业可以明确战略方向，落实经营责任，激发组织活力，培养经营人才，确保在市场竞争中取得胜利。
第三步，全面预算。在国泰道合，我们根据经验，更多从“事前算赢”这套更加简洁的落地方式来服务陪跑企业，大家可以搜索我之前单独介绍事前算赢的文章。
第四、五步，目标管理和战略复盘。我们也有一套总结的目标定额管理的方法，将战略目标从经营计划到目标管理。
通过事前算保证战略执行
拿到最终结果
事前算赢，首先要做到碗里的、田里的、锅里的都心中有数，然后再思考怎么通过经营方法、资源协同，使整个经营计划能完成；以及企业怎么通过组织构建、产品建设，去拿到未来两三年甚至更远的订单。
在任何一个时间点，企业都应该拿着三张表（经营仪盘表、事前全赢表、PBC考核表），两个报告（主报告、业务报告），看历史情况，找差距，然后分析未来。
比如在5月份做经营分析，你要看6月到10月之间怎么能算赢。它是一个持续滚动的经营计划，自动地就能把各个业务条线卷积到事前算赢的体系里头来，实现持续改善。
当然，企业想要做到事前算赢，还有两个重要的前提：
一、有核算模型
从公司到各有板块，必须清楚自己挣什么钱、花什么钱、赚什么钱。这激活的是各个经营者的算账经营能力，本质上是市场压力的传导。
让组织内部的每个人都可以知道自己的收入在哪里，如何通过经营能力使收入最大化，进而做到极致的降本增效，比如工艺设计的改变、产品结构的优化和整个生产工艺过程的优化，等等。这是很多企业忽略的环节，也是事前算赢里最重要的一个环节。
二、统一的财务语言
当我们说收入、利润、毛利、税费、费用时，大家都得在同一条语系上。只有这样大家才能相互理解，不至于因为误解影响对财务数据的认知和使用。
举个例子：
每个人心中对收入、费用的概念理解是不一样的。
销售说的收入基本上是销售额；
财务说的收入是验收过可以确认的收入；
绩效考核部门说的收入可能是验收加上到款后才确认的业绩。这当中就有很大的差异了。
所以我们确认业绩的时候，到底是现金收入还是销售额？是税前还是税后？这些问题都要提前设计好统一的标准。
通过经营责任制激发组织活力，
培养经营人才
这就涉及到一系列的新问题：
-
如何让组织真正对经营结果负责？
-
任务怎么分解，让大家不再讨价还价，而是变成“我要干”？
-
经营人才如何发现和培养，甚至裂变？
本篇金句
……
企业的经营计划和全面预算都源于对经营责任的清晰认识，而经营责任的压实则是确保计划和预算得以有效执行的关键。
你认为应该如何制定2025年的经营计划？
如果你有和投资人对接的相关问题