计划预算预测对于企业来说，是一个非常重要的工具，它能够支撑企业把业务和财务融合在一起，而且深度的融合在一起。
这是我们企业管理者经营转型的源能力，也是一个非常重要的抓手。
现在国内很多不同规模的企业都开始有财务转身的意识了，这是很好的迹象。
尤其现在流行的“业财融合”4个字，非常多的企业都在提，但很多还停留在口号层面。
华为怎么实现业财融合，有哪些切入点，做到什么程度才算实现了融合？
今天我们从三个方面来解构这个课题，看看对你有没有帮助。
SP设定的目标是比较粗颗粒的，并没有经过那么充分的推演，也就是说从下而上支撑的机会点是没有找出来的。
找项目、找客户、找区域，看能不能够支撑这个目标，这是一个验证动作。
这个时候就要找出解释，把达成SP目标的桥梁搭出来。
这里要回答差距到底有多少，为什么会有这个差距，怎么补这个差距。
如果你想了所有的办法，查了所有管道里的项目，发现都不够支撑这个目标，那说明你在做SP设定的时候太过乐观了。
但如果SP纯属拍脑袋，根本就没有经过充分的洞察、探讨、互锁，没有各种充分信息的制衡，只是老大的一个愿景，那差距就会非常大。
因为在自下而上确实找不着全部机会点的情况下，这个时候你硬要往下压这个目标，有可能团队就会躺平了。
因为他们根本不知道该怎么达成，目标过于激进，跳起来都够不着，完全找不着方向。
过于激进的目标和过于保守的目标，对组织来说，都有很大的损害。
这就要求在做SP的时候，不要做成一个纯务虚的流程，要做的更加实一点。
很多企业的SP都是纯务虚，华为早期的SP也非常务虚，但后来发现这样不行。
因为如果SP务虚，那财经在配置资源的时候，根本不知道怎么配置。
如果SP就拍了个数据，没有做洞察，也不知道可落地性怎么样，这就涉及到怎么投资源的问题。
比如说产线产能的提升，高端人才的引入，这些都是对准了企业中长期的能力构筑，那这些资源我要不要投呢？
所以这个时候，财经就要站出来了，要反向要求前端，SP要做的更实一点，不能只是拍脑袋，要做深入的洞察。
慢慢的看得更清楚一点了，发现有利于我们的机会更多一点了，胜算更大一些了，这时候再加大投入。
这就是任总讲的，先打一枪，再放一炮，最后千军万马上战场。
所以对于这种风险比较大的机会点，企业要把风险放在机会前面，试探性的去做。
财经团队要帮公司用好钱，所以资源配置是财经团队的事，这对财经来说就是一个考验。
所以为什么会有这两个要求。
第一，全面预算一定要承接战略，第二，要求战略要有实实在在的输出，而不是像以前一样务虚。
如果他只是务虚，给你财经团队这个目标，你不敢用这个目标来配置资源，你要给这个目标打几折呢？
如果业务前端没有给到你答案，你只能问自己，要打几折。
但是以财经在后端对业务的理解，很多时候是跟不上的，不知道要用几折来配置资源，这就开始抓瞎了。
抓瞎，就代表最后的胜算肯定低了。
所以，财经要求业务前端要不断的锤炼他们的战略思维，锤炼他们对行业趋势和业务发展中长期的判断。
其实管理层需要核心锻炼的能力，就是战略思考能力，这个会引导整个公司资源的配置。
所以财经在开始做全面预算的时候，就要跟公司去对齐这个目标。
全面预算开始之前，要先做预算筹备。
筹备阶段其实就是理解战略，理解策略，理解这些东西怎么影响资源配置。
筹备后的第一个实质性动作，要去看销售预算，华为叫机会点到订货，去看业务的项目管道。
这里面有非常多的项目，要一个一个的看，从大看到小，看每个项目到底靠不靠谱，存量在哪里，增量在哪里。
这个增量如果是在竞争非常惨烈的地方，那增量部分怎么从友商那儿抢过来，这些要一个个的去锤炼。
财经BP就会参与到这些研讨中，了解这些线索和机会点到底靠不靠谱。
所以机会点到订货的输出，是一个个的项目清单，逐个去评估项目的把握度。
如果项目把握度低于50%，那在资源配置的时候，在算比如1:2、1：M的基线的时候，这种项目基本就不会纳入了。
不同性质的企业，不同阶段的企业，目标制定的方式也不太一样。
华为早期目标设定的方式其实也很简单，任总拍多少就是多少。
因为他觉得他掌握的信息足够多，也足够有高度，他知道自己的战略意图，所以他敢拍目标。
但是盘子越来越大，业务越来越复杂的情况下，很多信息是不对称的，这时候依赖一个人拍目标，风险是很大的。
有可能你拍的目标太小，也有可能拍的目标太大，根本就不可能达成。
所以这时候就需要利用战略管理的市场洞察方法论，通过五看，自下而上的去看行业情况、看竞争对手、看客户情况，看自己的优劣势。
各种信息都搜集、洞察完了，输出机会点，形成目标，再来跟老板心目中的那个目标做对比。
一般来说，如果这个企业的老板足够有野心的话，他想要的目标会比你能找到的、看得到的机会点更多、更高。
但是如果老板想要100亿，结果你现在找到的线索就只有10个亿，那就差得太远了。
一般来说，自下向上的机会点能支撑全部目标的60%-80%，已经很优秀了，因为在做的过程中还会再去挖掘新的机会。
财经得让业务知道，老板这100个亿的目标到底在哪里。
年初的时候，业务就得把战略日历图做出来，这个客户到底是何方神圣，姓甚名谁，会贡献哪些价值。
华为早期夯实目标的时候，能看到8成就属于非常优秀了，如果6、7成是比较普遍的。
如果目标完成率低于80%，华为认为这就是很大的问题了，完全不可接受。
因为华为对成熟业务当月的收入准确率要求都要达到90%，甚至95%。
制定的目标是要努力跳一跳才能够得着，不是说站在那儿就够着了，这种目标没有意义，没有牵引作用，组织能力提升不上去。
但是也不能说跳起来也够不着，那这个团队从一开始就躺平了，目标也没有了牵引性，反而可能误导资源配置，自己把自己给蒙蔽了。
这就是为什么我们一再强调，财经BP要深入到业务里面去。
就是让业务去推敲目标的可落地性，因为这会涉及到后面资源配置的严谨程度，这是非常非常重要的一个环节。
财经里任何东西都来不得虚的，前面战略可以做语文题，但是财经就是做数学题。
财经就是要去理解语文题的逻辑，再把数学题做出来，最后看这个数学题能不能让老板满意。
这就是业财融合。
本篇金句
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计划预算预测对于企业来说，是一个非常重要的工具，它能够支撑企业把业务和财务融合在一起，而且深度的融合在一起。
