引言
2025
近期，一位HRBP候选人经过三轮面试获得了得力集团的offer，在报道的当天被辞退的消息在网上流传。出于职业的原因，我特别关注了一下，并给出我的分析和建议。我们先看事件和得力的具体回应。
9月29日，一女子在社交平台发帖称，自己应聘得力集团某岗位并通过了三轮面试，但在入职当天被发现跛脚，遭HR建议离职。该网帖引发关注后，疑似得力集团CEO陈雪强的账号在网帖评论区留言致歉。
30日，该女子回应称，得力总裁办主任联系了自己，邀请其面聊，但被她拒绝了。当事人表示，她已经拒绝了得力的再入职邀请，目前不会考虑再去得力工作。同日，得力集团客服表示，该网帖上的留言确系总裁本人回复，集团将发布公告。
回应：
昨日，网络上出现关于“因跛脚入职当天被辞退”的相关内容，引发了广泛关注。对此，我司高度重视，深表愧疚，在此郑重向该事件员工致以诚挚歉意！
事件发生后，公司第一时间成立专项小组进行全面调查。经核实，该员工反映的情况基本属实。集团执行总裁已第一时间向当事人致以最诚恳的道歉，指定总裁办主任直接与当事人沟通，并于今日上午飞往当事人所在地，期望代表公司当面致歉，真诚沟通，倾听诉求，以务实的态度获得当事人的谅解。
此次事件，暴露了我们在价值观践行与内部管理机制上存在不足，我们深感愧疚与自责。为彻底纠正问题、改良文化，我们将立即采取以下整改措施：
1、依规依纪问责涉事人员;
2、全面复盘人力资源管理全流程，清除任何可能存在的歧视性、隐性标准;
3、强化全员反歧视培训，重申公司核心价值观，完善管理制度，确保文化理念有效落地;
此次事件让一位优秀的员工受到委屈，我们感到无比惭愧，并将以此为戒，展开深刻反思。我们将以最严格的标准落实整改，绝不回避问题。
最后，我们再次感谢该员工的勇敢发声，也感谢公众的监督与关注。我们将以此事件为镜，持续优化人力资源管理机制，坚定不移地贯彻“以人为本”的用人理念，切实履行雇主责任，砥砺前行。
备注：以上信息是来自于光明网的报道
使命和价值观
我查询了一下得力集团的官网，想看一下他们的使命和价值观，以下是我在得力集团的官网上查询到的：
得力的企业文化首页显示要成为一家值得信赖且受人尊敬的企业。而它的价值观倡导六爱，分别是爱社会、企业、产品、客户、同事、家人。而它的精神倡导的是责任、荣誉、勇气、自律。
为什么通过这件事我说文化失温在一家公司是多么可怕的事情呢？我来尝试和大家解读，本次解读只是站在首席人才官的角度来客观的分析CHO们该如何帮助CEO做好组织的文化守温，并不对事件中的得力集团及其相关业务有任何的评价，也不提供基于其业务发展的任何建议。
我之前说过，顶级的CHO早已不是聚焦人力资源的具体事务性的工作，更多的是在组织层面、人才、文化价值观等维度帮CEO做好决策意见。我们说，组织发展到一定规模，必然会面临的一项矛盾点：如何监测、校准、衡量、纠偏雇员的行为和其公司倡导的价值观的一致性。
我也没有万全之策可以杜绝一切文化价值观不符之事项，毕竟大厂的危机公关事件是层出不穷。我们能做的是在体系机制下尽可能的守护好文化温度，不断的丰富组织的精神文明家园。
而事件中的企业，其高层的处理是体现了企业的价值观导向，某种形式上我们可以看得出，CEO或者说组织的管理层们是希望，且其本身也这样践行着，组织的雇员们的行为动作符合其组织倡导的行为价值导向。
但是问题就出在，集团大了以后，在业务的各个角落，各个层级，各个一线，这套文化价值导向该如何传递且确保所有人践行无误，时刻在正常的轨道上行驶？否则也不会出现一线的人力资源对该新雇员入职第一天因跛脚就解雇的情况，这显然不符合得力官网所倡导的价值导向。
根据艾德佳·沙因（Edgar H.Schein）的文化三层结构：组织的文化构成是表面行为层，中间机制和制度以及流程层，里面是创始团队的人格和心智特质族群。在这样的文化基因下，组织就会开展如何去服务客户，如何去履行社会或社区责任，如何培养赋能雇员以及如何做可持续发展包含对人类社会、对自然、对环境、对公益等事项的态度。
CHO们该对文化守温做什么事呢？
我之前说过在数字化时代面对新生代，面对这些有较强自我价值主张和导向的人，我们要做的构建工作场景中的意义感，价值和各团队、小组的使命。这个价值感、意义和使命要和其本人所做的事以及他本身的价值体系保持一致。
一个倡导竞争、零和博弈，精致的利己主义者是无论怎样都无法在组织文化氛围里践行爱他人、协同合作以及实现双赢这样的行为的，尽管CHO们再努力的去帮他创造工作场景的价值感和意义，比如吸引或培养新人其实也是会延续组织的可持续发展，这样的概念在精致的利己主义者身上是没有的。
标杆案例和榜样是守护文化温度的另一个重要举措。这个年代需要楷模和榜样，尤其是在组织的精神文明建设中，有时候标杆就是方向灯，这样的标杆是告诉大家组织倡导和鼓励的行为导向是什么样的。比如我们倡导包容和团结，其实就应该有文化官在组织中寻找、发现并萃取出观众易懂的故事，直截了当，这样的宣传是有一定效果的。
大厂的监督机制就很重要了。比如寻访、基层调研、第三方现场调研等都可以让高层知道下面发生了什么事以及他们的做法是否在我们的规则框架内。
文化价值观和流程以及制度是不一样的，是比较难以引起高层的注意的。大家都知道，违反了公司的制度或不按流程做事，你都会被识别出来或者说贴一个标签，会有一定的处置程序。可是你何曾听说过，某某某违反了公司的文化价值观的导向被贴上标签，启动相应的处置程序。有吗？有，但是绝对不是和违反制度、流程等同日而语，这就看组织是不是重视文化价值观的践行了。
某种意义上，你不按流程做事或者说你违反了公司的制度，可能会带来直接的损失，比如利润的损失，管理层看到当然心痛。可是如果你没有爱你的伙伴，没有包容他人，没有爱这个社会，你不会直接带来经济的损失，尽管这些是不符合我的价值观导向的。所以公司的监管就被动且消极，直到出现一件公众事件，引发了用户信任危机。
CHO要设置培养机制培养这些技能。
文化价值观不是本身雇员底层的价值倾向带来的吗？还需要进行培养或培训吗？要的。什么意思呢？
对文化价值观的理解、消化、认同然后再践行是一套动作。比如，你该如何在你的行为中去践行爱伙伴、协同、包容或者我们说爱社会、爱自然、自律等这些价值导向要求呢？
我们是不是要具备基本的认知和理解，比如我们说你首先得是积极主动的人格特质，你才可以能够去“给予”，而不是“索取”。你看这些价值观导向哪一项不需要“给”这个动作，都是我们先主动性的去交付。所以，选人的时候也很重要，先公后私，先人后己的特质稀缺且宝贵。
在大家追逐功利目标的时候，我们看到一件关于文化温度的公众事件，我想这不是坏事，起码对所有的CHO们来说，我们应该意识到在忙碌且单调或者紧张节奏追求经济利益的时候，我们再次重温文化价值观，这件看似“虚”，实际“实”的组织文化活动。
践行文化价值观是帮助企业实现可持续发展的软的文化活动，它可以链接社会和组织的关系，链接用户和企业的关系，而在这个文化价值观有些失温的时刻，我想它应该首先重塑的是消费者和企业的信任。
重塑信任，建立链接，然后吸引人才，长期主义，做可持续发展的组织。
本篇金句
……
践行文化价值观是帮助企业实现可持续发展的软的文化活动，它可以链接社会和组织的关系，链接用户和企业的关系。
你如何看待企业文化？
如果你有和投资人对接的相关问题