NEW THINK
要找追求卓越的人担任HR
而不是用平庸者将就
引言
2025
什么是创始人真正需要的人力资源伙伴，这是个一直长久困扰创始人的话题。
很多创始人觉得自己投身招聘的效率远高于自己的HR，让自己的HR做薪酬做不好，做绩效考核搞得又复杂又没有激励效果，处理问题员工的换岗或淘汰最后变成了劳资纠纷，似乎百无一用是人力，人力在企业里更像一个边缘的，为老板鞍前马后的行政后勤，除了情绪价值，没有任何专业价值输出。
那么企业究竟需要怎样的人力资源？今天想和各位聊一聊人力资源在企业中的定位与价值输出的标准。
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-人力资源发展现状-
对于大部分处于初创期和发展期的企业创始人而言，HR担任的重要功能之一就是招聘，可在招聘中遇到的问题和困扰恰恰是最多的——
找不到： 看网上简历成堆，外面失业人员和毕业生大把，然而HR就是找不到企业想要的人。
招不准：JD写了，要求提了，HR推来的候选人，一面试发现还是和理想画像有出入；或者好不容易入职了，试用期还没过，候选人觉得实际职能和面试时的理解不一致，跑了。
企业主或多或少都在不同程度上陷入过以上困境，究其根本，都是人岗匹配错位导致，作为招聘的第一道关卡和流程主力，HR为何没有敏锐地发现这种错配？
复盘一下当前市场上的HR，如果缺乏业务和经营思维为基础，HR仅止步于传统人力的常规动作，那么所有看似人力资源的工作就与普通文员的行为无异。
传统HR的日常工作，职责貌似集中在人事管理的招聘、薪酬、绩效等六模块，而这些职责的重心在于“事务性”和“合规性”，在确保员工按时发薪、社保缴纳无误、处理员工日常咨询方面或许能做到企业合规和职务零投诉，工作方式更多是响应需求而非主动参与。
但如果要求其能进一步从企业业务发展的需求出发，为各部门提供人岗匹配的支持，那几乎就是对HR较大的挑战了。
由于传统人力资源模式的适配性不足渐显，基于对HR进一步的业务导向需要，20世纪“人力资源管理之父”Dave Ulrich提出了“三支柱”模型——将人力资源系统划分为三个子系统：
人力资源业务合作伙伴（HRBP， Business Partner）
人力资源专家中心（HR COE，Center of Expertise）
共享服务中心（HR SSC，Shared Services Center）
该模型通过将人力资源中的人力资本工作与事务性工作进行分开处理，将人力资源管理转变为业务导向，同时也使得人力资源管理与各部门之间的关系变得更加清晰、条理。
在IBM、福特、杜邦、GE等500强企业运用“三支柱”模型获得成功之后，21世纪初该模型也引入了中国，被一批优秀的本土企业率先采纳并发起了人力资源体系的重构，让HR为组织创造价值。其中第一批探路者华为、海尔、阿里巴巴和腾讯都取得了不同程度的收益。阿里巴巴和腾讯在引进和建立三支柱模式的过程中更是有所创新，形成了符合自身需求的独有特点。
然而，随着三支柱模型在国内越来越普及，该模型在应用服务于中小企业的企业主时，却在走向了反面，很多企业为了“三支柱”转型，把人事经理转成HRBP，与人力资源基础性行政工作打包为HR SSC；把过往薪酬、培训人员集中成总部HR COE，但……
没有做过业务、没有带过业务队伍、价值观正的人事经理，怎么可能是个称职的HRBP？
没有法务及心理学基础教育背景和训练的SSC如何能做好与员工日常的细节沟通与落地？
传统薪酬和培训工作人员组成的COE，怎么可能提供与公司战略匹配的政策与流程设计？
中小型公司传统人事仅仅改个名称生搬硬套怎么能等同于大公司的“三支柱”？所以“三支柱”在中小企业的应用中变成了“三只猪”，也就不足为奇了。
一家净利低于1000万，经营性净现金流不超过500万，在发展的路上反复徘徊的中小企业，用不起涉及HR的组织结构调整、HR共享服务中心建设、HR流程再造、HR IT系统集成和HR能力提升等等高大上的三支柱。
尽管中国HR从业人员据说超过400万，但很多公司的HR是没有专业技能，不想做业务，在公司做的久了，有了老板的信任，转岗的。HR几乎是企业中转行最容易，成本及准入门槛最低的职业之一。
相较于让老板们安心-省心-可心的HR，企业日常运营中最常见的反而是以下三类问题型HR——
说说都会，干干都不会的"嘴强王者"型：这类HR或能娴熟地引用HR理论夸夸其谈，用术语包装专业形象，真到落地时漏洞百出。比如能大谈特谈"人才发展战略"，却连基础的薪酬结构都算不明白，导致企业关键岗位招聘频频失误，用人成本居高不下。
爱搞政治的“拉帮结派“型：任人唯亲，排除异己，把人才选拔变成权力游戏。这类HR往往披着会管理的外衣，其危害性极大且具有传导性，不仅扭曲企业用人标准，破坏企业文化，更会引发劣币驱逐良币的连锁反应。
平庸且摸鱼的“佛系躺平"型：秉承多一事不如少一事，能拖就拖，能推就推，遇到业务部门急需HR支持时死守僵化流程，组织出现员工问题时频频甩锅，披着好好先生的外衣，抑制组织效能、催生组织惰性。
这三类问题HR的存在，轻则影响效率，重则拖垮团队，这些表象本质上反映了企业对HR的认知偏差：将人力资源等同于行政事务，放弃对其应有的业务价值和可量化专业输出的要求。
要规避这些常见而“有害”的HR从业者在企业内占据关键岗位，既需要从业者自身的专业觉醒，更需要创始人对HR的重新定位——要找追求卓越的人担任HR，而不是用平庸者将就。
（视人力为后勤岗，是企业对HR普遍的认知偏差）
2
-想要的HR在哪里？-
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坚守企业文化、营造组织氛围
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基于人才贡献值，能把握关键岗位的目标到岗率、低绩效员工汰换率
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人才梯队的建设上，能提前布局，思考岗位成长路径、积极储备、培养骨干
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绩效评估体系上，能从岗位关键价值出发做精准考评和相应激励设置
从职业素养来说，优秀的业务型HR具备——
对组织的大爱，传教士式般的坚韧精神
有担当、有信仰、有愿力
有稳定的内核、强大的心力、充分的使命感
有自驱进取的推动力，始终追求卓越
不贪多冒进、不抢功
3. 要求综合能力
不仅需要具备人力资源专业知识和技能，还需要深入了解业务，具备良好的沟通协调、问题解决、团队管理以及影响力等能力。在面对业务中的复杂问题时，摒弃传统HR依赖固定流程的思维定式，在业务场景中有效开展工作。
尽管二者工作上目标一致，但由于企业价值观的不同，在模式定位与类型侧重上也呈现出各自差异：
华为的核心价值观强调成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作等，HRBP在推动这些价值观落地时，更侧重于通过严谨的流程和规范的制度来保障执行，在担任核心价值观传承的驱动者、战略伙伴和解决方案集成者等重要角色的过程中，尤其强调在HR专业领域的深度耕耘、不同业务场景下适度的权力下放，并且注重人力资源管理流程的建设和优化，因此具有专业型、分权型和流程化的特点。
阿里价值观包含客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业，阿里政委在传播和实践价值观时，更强调激发员工内心的热情和创造力。此外，政委在阿里又叫HRG（HR Generalist），可译为HR多面手，什么都要管，被授予相对更大的权力，采用自下而上的工作方式，与业务相互补位，拥有充分的决策权。因此政委一职具有全能型、集权型和人性化的倾向。
3
-一个HR的养成-
10-100的成熟期：此时企业需要重新做战略定位，进行组织变革，倡导变革的企业文化。人力资源工作的责任人是一号位企业主，及二号位HRVP/大政委。作为重要的二号位，HRVP往往不是纯HR出身，而是“跨界高手”或“业务老将”。比如从业务转HR的黄旭（阿里HRVP）、关明生（阿里CHO）、郑良材（华为HRVP）；或是堪称创始人心腹、完全从内部HR成长起来的资深干部，如彭蕾（阿里CPO）、沈宗军（华为HRD）、奚丹（腾讯HRVP）。
（所处阶段不同，企业对HR的要求和需求也不同）
-理解公司发展历史，知道企业为何走到今天；
-复盘关键管理案例，明白组织如何打赢硬仗；
-深入客户一线，感受市场真实需求；
-亲自体验产品，知道业务到底在卖什么。
业务理解力——HR的“战场经验”：
-自己跑过业务，且拿过结果。没扛过KPI的HR，制定的政策总差一口气；
-和最强的业务搭档过，学习高手的打法；
-和最难搞的业务管理者共事过，知道如何平衡人性与规则。
沟通能力——HR的“破局力”：
-真诚是底线，是解决一切问题的基础。没有信任，再好的策略都是废话；
-懂人性。有些人天生擅长，有些人一辈子学不会，可以从一开始就进行筛选
-懂管理。可以靠学习和实战积累，通过处理各类冲突、对冲突处理的复盘总结、去做最难的三件事——招最难招的人（比如技术大牛）、留最难留的人（比如核心骨干）、开最难开的人（比如功高震主的元老）。
心力磨练——HR的“扛压能力”：
-与创始人建立深度信任和安全感的底座。不是唯命是从，而是敢说真话；
-建立一个“能上能下”的阳谋机制；
-开眼界，知不足，愿意成为团队托底的土壤。
一句话总结，优秀的HR不是“选”出来的，而是从业务里“长”出来的，被老板感召“练”出来的，在实战中“赛”出来的，最终被组织“托”起来的。
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-HR体系成功的前提和关键-
任何优秀的HR体系想要真正落地见效，都离不开核心前提、实操途径和持续驱动。
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绩效管理。业务指标与人才指标双维度考核； -
"1+1+HR"决策机制。所有重要决策必须业务主管、上级主管和HR三方共识； -
定追拿体系：季度目标必须包含人才建设条目，月度复盘必须有人才进展追踪； -
晋升选拔：设置"价值观一票否决制"，建立"见习BP"轮岗计划。
（一号位真重视、机制真保障、能力真培养，缺一不可）
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-结语-
企业想要突破10-100阶段，必须直面一个本质规律——那些改写组织命运的HR领袖、引领企业跨越周期的HRVP，鲜少是高薪挖来的"空降兵"，而多是与企业共生、默默成长起来的"自己人"。
当行业在"完美候选人"的追逐中陷入迷茫时，卓越的企业早已抱持5-10年的长期主义心态，开始识别那些既有业务敏感度又有人性洞察力的苗子。
试想，当你的企业做到100亿规模时，那个能危局中力挽狂澜的HRVP，此刻可能正以HRBP的身份在某个区域市场开疆拓土。你要做的，就是在他/她身上看到未来的可能性，然后给予耐心的培育和充分的试错空间。
时间从不辜负真正的战略定力——今天播撒的人才种子，终将在组织最需要的时刻开花结果。
本篇金句
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优秀的HR不是“选”出来的，而是从业务里“长”出来的，被老板感召“练”出来的，在实战中“赛”出来的，最终被组织“托”起来的。创业中有难题有困惑
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