NEW THINK
优秀的销售是创造价值的个体，优秀的销售管理是价值创造的系统及维护者。
引言
2025
2025年的一季度，由于陪着链投服务的二阶段企业做人才盘点，这段时间组织并参与了不少公司创收岗的述职，链投主张的基层岗位述职，主要关注点在协助核心管理团队，面向优秀创收类岗位的人才画像做实践梳理。
每个创业企业都需要一批前赴后继的优秀销售，以及打造销售天团的优秀销售管理者。
优秀的销售不仅具备单一拓客的能力，而且拥有在复杂场景中实现综合价值的潜力。优秀的销售能够直面问题、解决问题，但解决问题并不是拿下订单就可以了；因为拿下订单也不一定能够完成收入目标；而完成收入目标也不一定能为公司带来实际利润。因此，评价一个优秀的销售最终需要回归到对销售ROI的关注上。
这里所关注的销售ROI字面上就是每一元销售人力成本所创造的毛利，但往深一步我们也可以理解为：销售行为对公司整体价值的贡献，包括直接的收入创造、客户关系的长期维护，以及对公司资源的高效利用。
优秀的销售不仅关注短期的订单转化，更注重如何通过持续的价值输出，最大化客户生命周期价值，同时确保自身的投入产出比最优。
另一方面，什么是优秀的销售管理？
优秀的销售管理者比优秀的销售所需的能力更复杂，因为它需要从“个人能力”转向“系统能力”。许多顶尖销售（Top Sales）未必能成长为合格的销售管理者，原因在于销售管理的核心不在于个人业绩，而在于团队的整体效能。优秀的销售管理不仅要对业绩负责，更要对团队的人效负责，并基于公司的战略目标去实现团队目标。
销售画像的建立：如何定义不同类型的销售能力画像？如何匹配岗位需求？
销售管理模型：如何构建一个既能提升团队业绩，又能优化人效的管理框架？
这些问题的解决，最终需要回到对“ROI”的深刻理解。优秀的销售和销售管理，本质上都是在追求资源的最优配置与价值的最大化。
总结一下：
优秀的销售是价值创造的个体，而优秀的销售管理是价值创造的系统及维护者。
以下是我一季度的部分体悟分享。
1
-销售实战：群侠辈出，各显神通-
在一季度的述职过程中，发现一个有趣的共性：一个公司真正需要的销售画像，往往与销售管理者甚至创始人最初的预期存在偏差。许多ROI高的销售并不会成为部门内部的奖励对象或学习榜样，而那些被树立为“榜样”的销售，更多是因为他们具备较强的向上管理能力。然而，真正为公司带来收入和利润的销售画像，却常常被忽略。其中，“郭靖式销售”是最典型的代表。
在一次述职中，一位小伙子第一个上台发言。他的学历并不高，PPT制作稍显凌乱，述职语言也不够流畅，甚至在高管提问环节中，他因为紧张而满头大汗。台下的其他优秀销售有的含笑不语，有的摇头表示不认同。但让我意外的是，在我让该公司人力部门提供的数据表里，他却是当时在场销售中ROI最高的。
后来我向创始人及他的区域负责人了解，得知这个小伙子的成功并非依赖于销售技巧或复杂策略，而是靠着实诚和勤奋打动了大客户。客户忙的时候，他甚至会主动帮忙搬箱子、开叉车。这种看似“笨拙”的行为，却正是许多公司真正需要的销售画像。
在职业初期，尤其是对于没有资源、没有专业背景的小白销售来说，拿下订单的核心能力并不是技巧，而是服务意识。这种服务意识体现在对客户的细致关怀和对工作的极致投入中。
当客户感受到销售的真诚和努力时，他们不仅会认可这个人，还会将这种感受延伸到对其所在公司文化的认同。
订单的达成，往往不是因为销售说了什么，而是客户从销售的行为中感受到了公司的精神和价值观。
优秀的销售并不一定需要华丽的语言、复杂的PPT或高超的演说能力。通过自己的努力和行为，为公司带来实际的收入和利润，有时已经是他们的价值彰显。
（小白销售需要一些郭靖式的“笨拙”）
职场如江湖，有郭靖自然有黄蓉。
何为“黄蓉式销售”？
在一季度的述职中发现，他们有的仿佛能对客户施展“读心术”，有的是“社交狂魔”、“陌拜大王”，有的甚至只需要简单聊几句就可以让大楼下的保安放行。这类销售往往具备极强的闭环能力，他们不仅能精准洞察客户需求，掌控从陌生拜访到订单转化的全流程，同时拥有出色的沟通能力和需求结构化能力，能够快速提炼客户的核心痛点，并将其转化为可执行的解决方案。此外，他们还天生有资源整合能力，能够像黄蓉找到“洪七公”一样，快速识别并对接关键决策人。这种能力的培养需要极高的情商和智商。
不止一家客户的优秀销售在述职中提到了陌拜，陌拜是TOB销售的基本功，也是企业开疆拓土最笨但最有效的方式。从小白销售面对潜在客户无法说出第一句话，到述职中一位女生说：“我不会错过任何与潜在客户交流的机会，我认为陌拜就像游戏化的寻宝一样”，优秀的销售能从挫折中提取经验，而不是将被拒绝视为失败，甚至能从陌拜中找到“每一次拒绝都是离成功更近一步”的乐趣。
传统的陌拜方式是低效的，能够拿到结果的销售选择的是“精准陌拜”，精准陌拜强调提前了解客户清单与线索分布，创造与决策人直接沟通的机会。
例如，在ToB业务中，很多销售会先用探迹app验证公司地址，结合BOSS直聘上的招聘JD来判断公司现状，从而锁定潜在客户。此外，利用小红书或行业活动建立初步联系也是一种有效的方法。无论采用哪种方式，最终目标都是触达决策人。在这个过程中，被保安拦住或受到冷眼相对是常态，但正如我的合伙人夏旸老师所说，每个销售的成长都始于被拒绝。只要腿勤、善于复盘，就能找到方法将订单闭环。
销售的本质是价值传递的闭环，而闭环能力的构建需要从陌拜的“笨功夫”到精准执行的“巧思”。无论是“郭靖式服务意识”还是“黄蓉型闭环能力”，最终都需要回归到对ROI的追求。
（黄蓉式销售需要双商在线）
当销售具备了服务意识与闭环能力后，决心与踏实的态度自然会推动其业绩增长。然而，随着KPI与ROI不再是主要困扰，销售职场中期的困局便显现出来，这与“三十而立”“职场35岁危机”阶段相呼应。
从顺应喜新厌旧，难以持续稳定输出的人性来说，销售岗位的个体产值是抛物线式的，新手福利与行业红利消退后，成熟的销售很难保持持续的高增长。此时，结构化思考能力成为销售能否进一步成长、甚至迈向管理岗位的关键。
在这一阶段，销售不仅要维护老客户，提供专业价值与情绪价值，还需深入复盘过去客户流失的原因，清晰理解组织架构，具备更强的判断能力，并有决心解决核心问题。面对大客户时，销售需要向上管理，守护团队的有效性，确保团队成员的能力与贡献相匹配。从沉默客户唤醒到KA客户管理，从广泛涉猎到专注于大客户，销售需要逐步建立结构化的思考框架，转变一味随机且机械执行策略的惯性。
成熟销售必须对自己的销售工作进行多维度细分，如按增量与存量、农夫（维护老客户）与猎手（开拓新客户）、公司线索与自挖掘线索等分类。尤为重要的是，老员工应从公司发展与个人成长的角度出发，敢于将老客户交给新人，避免过度依赖过往业绩，温水煮青蛙自废武功。只有不断挖掘新客户、深挖现有客户，才能在结构化训练中提升能力，否则一直抱着老客户吃老本，终有一天会坐吃山空。
在一季度各公司的述职中有幸看到了几位“张无忌”式的销售，他们不仅仅有出色的拿结果能力，同时对公司战略与产品技术有着深入了解，甚至可以主动将不同的产品、策略打包出售给有需求的客户，在为公司创造更高毛利的同时，也彰显着他们逐步从管理储备正式向管理岗位的迈进。
（张无忌式销售是销售管理岗储备）
2
-销售管理：每个不同，人效为先-
（从单打独斗到合作共赢）
当销售管理者到了更高一层级，视野就不应局限于业绩目标了，而应扩展到策略的有效性探索与验证。业务小组长通常采用“保姆式”方法带新人，而再上一层的管理者则需把控关键节点，根据团队成员能力画像来搭建最小单元。而当晋升到更高一级的销售管理岗位时，就需要结合公司规划和市场方向，定期为团队提供明确的方向和评价标准。
当销售管理的核心回到了优化岗位模型和人岗匹配。就需要关注团队中不同角色的培养，尤其是那些一线的小队长。通过有效的岗位模型，确保每个成员都能在团队中发挥最大价值。这不仅降低了试错成本（频繁的“走人进人”不仅浪费资源还影响士气），也能够结合团队中优秀销售的画像，打磨出一套可复制的培养体系。通过不断优化选人、育人的标准，管理者在拿到结果的同时提升人效，且团队的整体素质上一个台阶。
当成熟的管理者开始搭建完整的模型体系，企业的销售管理框架也就自然而然形成了：有岗位画像给每个岗位做能力维度的标准设计；有经营模型来验证企业扩张期和稳定期的评价标准的权重；还有个性化的动态校准，比如销售入职6个月/2年/3年要采用不同评估标准，避免用同一把尺子量所有人。
模型的核心在于结构设计的合理性。例如，评估销售时，如果只计算总业绩，老员工可能凭借存量客户轻松获得高分，而新员工则因缺乏资源而被低估。因此，必须将“新客开拓数”“老客续约率”等结构化指标分开计算，以便更准确地评估每个销售的真实贡献。
（结构设计合理才能搭建自迭代的模型）
3
-结语-
企业在评估销售时如果缺乏科学合理的标准，往往依赖经验主义的主观判断，如“听话”“靠谱”的感受。这种主观情感判断存在极大的噪声。每家企业只有建立自己的人力成本ROI模型，通过每单位人力成本创造的毛利来评估创收类岗位，才能够通过多维数据支撑决策，弥补所有管理者单纯主观判断或单一业绩指标判断的缺陷。
例如，销售手上的老客户资源差异很大，老员工手握大客户，ROI虚高，而新人由于缺乏资源，ROI被严重低估。这次密集的述职，我们会发现成熟度低的企业，销售岗位的产值都呈现出抛物线走势：一类销售在入职6个月左右达到高峰期，另一类销售则在第二年达到峰值，第三年后则可能出现断崖式下跌。所以在模型中还需要加入时间维度，将员工的司龄纳入考量。
由此我们很容易看出销售岗的成长路径必须遵循人性和成长的自然规律：第一步是确保ROI的达成，第二步是进行结构化分类，第三步是考虑每个人未来的职业规划。
销售不可能永远愿意做销售，每位选择成为销售的人都有着属于自己的风格和骄傲，这种英雄主义是推动他们前进的动力。然而业绩目标的完成不仅仅是销售岗的任务，人力和财务部门必须构建一套帮助销售进步、衡量进步的标准和机制。产品部门则需要为销售提供强大的“武器”，以支持他们在市场中的竞争力。销售管理框架也不仅仅只基于销售部门本身，应该是整个公司层面最核心的效率结构设计。
在AI时代，许多岗位可能会被取代，人岗匹配将成为每家公司的核心竞争力。销售管理需要在团队、资源和目标之间找到平衡，同时以不断优化ROI来实现可持续的增长。
如果你已经看到这里，相信你也是一个和我一样致力于企业经营持续增长的经营者，欢迎与我们联系，一起在实战中探索属于每家企业的独特增长模型。
（人岗匹配是未来公司的核心竞争力）
本篇金句
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销售岗的成长路径必须遵循人性和成长的自然规律：第一步是确保ROI的达成，第二步是进行结构化分类，第三步是考虑每个人未来的职业规划。
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