上世纪90年代，中国传统商场的经营方式是封闭式柜台管理，随着94年马来西亚百盛的开业和97年家乐福、沃尔玛等国际连锁巨头的进驻，以开放式货架销售的超级市场模式在中国遍地开花，并经历了2000年后高速发展的时期，在这个时期，以联华、华润为代表的全国性连锁和以物美、苏果为代表的区域性连锁应运而生，家电、家居等专业店、专卖店也因这一“开放性”的连锁模式蓬勃发展，过1000亿元的零售企业诞生了，这在90年代是无法想象的事情，而促成这一辉煌的重要原因，从业态模式来讲就是“标准化、连锁式和开放性的购物环境”及“高效化，信息化的管理模式”，这就是第二次零售革命。
随着经济运行周期和行业运行周期的下行，从2008年开始到今年(2014年)百盛、乐购等外资超市陷入了关店潮甚至退出中国市场，家乐福、大润发的经营业绩也并不为行业看好，除了沃尔玛一枝独秀，外资超市在中国似乎是身陷囹圄，上海联华、武商为代表的老牌国有大型连锁企业的日子也并不好过，而与之相对应的是，天猫、京东、唯品会、聚美优品这些电商大佬的疯狂激进式发展，以及中国区域零售业的崛起，像福建永辉、湖南步步高等等通过上市等资本运作方式迅速成为区域大佬，并开始全国布点。这个时期应该是中国零售业的调整期。
而调整期是可以说是一段生死存亡的极速竞争，在这个动荡的时期能够存活下来的现在无疑已成为了令人艳羡的一方巨擘。
对应笔者总结的传统零售业十大“痛点”：1、停车不方便；2、卖场没特点；3、价格多又乱；4、顾客决策难；5、服务效率低；6、促销价格战；7、商品同质化；8、货品更新慢；9、员工斗志少；10、管理太刻板。
我们来看看沃尔玛是如何克服这些困难，从泱泱超市大军中脱颖而出，且在百盛，乐购等外资超市纷纷退出中国市场时能够稳稳保存至如今稳坐百货零售行业头把交椅的呢？
于1962年在阿肯色州成立。经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
1993年，销售额高达673．4亿美元，雄居全美零售业榜首。
1995年，沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。
1996年，当沃尔玛在深圳罗湖区洪湖路的第一家购物广场开业时，这家巨无霸公司曾经雄心勃勃地希望在中国创造1000亿美元的销售奇迹，然而，在美国式的沃尔玛经验和强大的中国消费文化博弈中，实现这个新兴市场的目标正变得异常艰难，沃尔玛的中国之路举步维艰。
《2004年中国连锁百强企业》中，沃尔玛（中国）以76.3亿元人民币的销售额位列第20位 ，而沃尔玛以2004年度营收入2879.89亿美元在全球500强企业中，蝉联榜首。很明显，沃尔玛在我国的表现与其在全球市场的霸主地位严重不符。
沃尔玛失败之困一：物流系统，难降成本
失败之困二：信息系统，难显优势
失败之困三：本土化，屡遭忽视
我们再看看下面一组数据：
2008年，沃尔玛在中国实现销售额278亿元,以销售额而言，位居中国百强连锁百货企业第11位
2012年，沃尔玛在中国实现销售额582亿美元,短短四年的时间，沃尔玛销售额几乎翻新一倍，而我们知道沃尔玛的成功并不是一时好运；
沃尔玛成功之道一：天天平价，薄利多销
成功之道二：百变促销，灵活实用
成功之道三：完善物流，智能配送
成功之道四：善待员工，公平待遇
成功之道五：顾客第一，微笑服务
成功之道六：借力本土软件，实现信息化管理
诚然，沃尔玛在超市经营中不论是价格定位，促销方式，完善物流，员工管理，一流服务等各方面的用心，都是成功的因素。而基于本土软件实现高效化、信息化的管理方式则是取得成功最为关键的一步。
关于营销，无非就是“让人知，让人来，让人买，然后买了再来买”，沃尔玛实现了前3条，而后1条实现的需要更多的零售智慧.
“穷则变，变则通，通则久”，“世界上唯一不变的就是变化”，传统零售业到了几乎是最危险的时候，砸钱买未来未尝不是一条明路。如何才能买到一条光明大道呢？
思迅零售软件『商云』商业管理系统的出现，为沃尔玛的一路顺畅铺开了阳光大道。
思迅商云商业管理系统，是在思迅软件19年行业经验的基础上，专业针对连锁商业企业设计开发的现代信息化管理系统。
界面直观，功能全面，系统稳定为主要特点，支持连锁及多业态经营管理模式。很好的解决了零售业诸多痛点。而沃尔玛借助思迅软件所取得成功无疑是思迅软件立志成为中国商业成长的力量最好的支持。
由此可见，零售也是一个科学研究，谁能把这门科学钻研得深，谁能把这种模式率先成熟化，谁就可能是下一个沃尔玛。