来 源｜ MyScrum
引言
2024
深思熟虑的战略似乎每隔一个季度就会发生变化。
9个月的项目，需要两年才能完成。
心怀不满的经理们谈论“低速度”，“缺乏'能做'的文化”。
持怀疑态度的员工谈论缺乏远见、糟糕的计划、政治。
花费大量时间进行规划、重新规划、缩小范围。
客户通常忽略的令人失望的发布。
经理和员工完全将失败归咎于对方。
没有回顾，从一个项目到下一个项目没有改进。
以上场景，是否听起来很熟悉？你是否总是陷在计划与执行的恶性循环之中？希望今天的文章能给你一点启发，摆脱计划和执行的恶性循环。
恶性循环是怎么回事？
为什么这是一种如此普遍的现象？所有的管理者都无能为力吗？所有员工都没有能力吗？
计划与执行
20世纪的企业管理，从泰勒的科学管理开始，将计划和执行作为核心基础。经理被赋予计划者的角色，员工被赋予实施者的角色。阶段门/瀑布，路线图，甘特图，商业计划和战略计划是主题的变化。随着时间的推移，详细的计划成为资金的先决条件和项目进展的标准。成功定义为按计划、按时、在预算范围内完成项目。
技术领域的计划与执行
在技术领域，我们在很大程度上继承了前辈行业的业务管理方法，随之而来的是P&E——战略、路线图、项目计划，甚至需求规范都是规划的形式。
但这就是我们遇到麻烦的地方。几千年来一直为我们服务的P&E正在将技术项目推向地面。原因可以用一个词来概括：不确定性。与桥梁建设或汽车制造不同，高科技是一个充满未知数的行业——首创的产品、未经测试的技术、新市场、意想不到的竞争对手和善变的客户。我们过去建造的任何东西都不是如此不可预测的。
更复杂的是，我们的生产资料，软件，本身就是一种具有无限延展性、不断发展且极易产生缺陷的技术。坏消息——在高度不确定的情况下，我们制定现实计划并准确执行计划的能力急剧下降——在某些情况下甚至接近于零。
让我们进一步分解一下，以了解原因：
3.1几乎不可能知道哪些想法会成功——历史上充满了被经验丰富的高管拒绝的突破性技术想法（谷歌搜索、Apple I 电脑、GUI），以及获得大量资金的昂贵资金坑（Google+、Microsoft Zune、Apple Newton）。批评这样的决定很容易，但事实是，当大多数事情都不确定时，不可能提前几个月或几年说一个想法是否会有预期的结果。
模糊的指标和灵活的成功定义帮助我们幸福地不知道这一点，但是一旦像A / B实验这样的系统测量到位，我们就会得到一个清晰而发人深省的画面。即使是最好的公司也发现，最多三分之一的想法会产生任何可衡量的积极影响，而且通常在不确定性较高的项目中，这一比例要差得多。
“看到专家在估计功能（包括我们）的价值方面有多糟糕，这令人感到羞愧。软件团队构建的每个功能都是因为有人相信它具有价值而构建的，但许多好处未能实现。”
3.2我们非常不擅长计划和估计—— 心理学家丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）和阿莫斯·特沃斯基（Amos Tversky）证明，人们和团队往往对他们的计划过于乐观——低估了时间、成本和风险，同时又高估了收益。这是一种跨行业的现象，被称为规划谬误，但在科技领域，它可能有很大的误差幅度——计划很容易被3倍或更多。
在处理高度不确定性、模糊性和信息太少或太多时，我们也容易受到其他认知偏差的影响——群体思维、狭隘框架、锚定、光环效应、风险厌恶、沉没成本谬误等等。我们常常放弃寻找理性的答案，用“哪个选项感觉最好”来代替“哪个选项最好”的问题，回到依靠直觉和直觉。
3.3计划没有按预期工作——在高度不确定的条件下进行计划有一个很大的先例——战争。军事历史学家斯蒂芬·邦盖（Stephen Bungay）观察到，战争期间的作战计划往往存在三种类型的差距：信息差距——我们总是在计划信息不足的情况下进行规划;执行差距 — 执行很少准确地遵循计划;效果差距——我们的行动并不总是产生预期的结果，有时会产生意想不到的结果。
普鲁士陆军元帅赫尔穆特·冯·毛奇（Helmuth von Moltke）对此进行了著名的总结：“没有一个计划能在与敌人的第一次接触中幸存下来。我们在技术方面的计划存在所有三个差距;通常，它们在发布之日就已经过时了。”
情况会变得更糟糕
失去信任
计划变更和延误也是不满和摩擦的主要来源。
员工期望智能、经过充分研究、准确的计划。管理者期望雄心勃勃但可实现的时间表、高效的执行以及按时、按预算完成。由于双方实际上都无法实现这些期望，因此不信任和沮丧感与日俱增。
当项目横盘整理时，就像他们经常做的那样，有毒的愤世嫉俗和指责就会随之而来，以及内疚和绝望的感觉。人们往往认为“错误的文化”和个人无能是根本原因，人们心怀不满或被要求离开。局外人的观点通常会揭示没有人直接有过错，但每个人都被锁定在一个糟糕的系统中。
我们能做些什么呢？
让我们从不起作用的事情开始：
有用的东西
GIST—目标、想法、步骤项目和任务
GIST — Goals, Ideas, Step-projects and Tasks
使用 GIST，我们将计划分解为四个层次：目标、想法、步骤项目和任务。每个都有不同的规划范围和变化频率，并且可能使用不同的工具来跟踪，但它们共同构成了任何公司和团队需要做的所有核心规划。
GIST规划框架
最后的话
无论你使用 GIST 还是其他东西，好消息是废除 Plan & Execute 现在是一种真正的可能性，科技公司已经在接受这种可能性。这不是一个快速和容易的转变 ——包括心态和信念在内的核心事物必须改变，但幸运的是它们不必一下子全部改变。
一旦新的规划系统到位，结果将非常一致 ——“为变革而构建的轻量级计划，降低管理开销，提高团队速度和自主性，更好的跨公司协调以及最终更好的产品和解决方案。”
本篇金句
……
在处理高度不确定性、模糊性和信息太少或太多时，我们也容易受到其他认知偏差的影响。我们常常放弃寻找理性的答案，用“哪个选项感觉最好”来代替“哪个选项最好”的问题，回到依靠直觉和直觉。
你是如何高效执行计划的？
如果你有和投资人对接的相关问题