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2024年，从激发员工善意开始！

锂电产业链投资分析

2024-02-12

导读：如题

《一年阅读52本书》

“

很多东西，眼睛看不到，读书可以；脚步不能丈量，读书可以；身体无法抵达，读书也可以。你读过的书，经历过的事，等时间长了，那些细枝末节的或许都忘了，但剩下来的就成为了你的素质，让你逐步成长为一个有温度、有情趣、会思考的人。

2023年春天，我们发起每周共读一本书籍，关注我们一起提升认知水平，通过分享训练思考深度。

前言

是时候，我们要在组织管理上，下苦功夫了。

今年无疑是十分内卷的一年，大多企业都在用力的活着，如何在存量市场中寻求增量成为了一家企业是否能存活的关键。

然而越是艰难的时候，越是需要向内部要效率，其中管理是永远的蓝海，组织红利，是未来最大的红利。

管理无非就是对事、对人的管理，而人是组织最难搞的，人心，也是极度复杂的。

古往今来有很多企业家给出了他们管理的方法论。

奈飞说，我只招成年人，对成年人只做筛选，不做教育。

戴明说，管理者给员工布置任务时，至少要说五遍。

一方强调的是员工应该是成年人，他们有足够的能动性去完成日常的工作。

另一方强调的是磨刀不误砍柴工，对员工耐心的指导是为了他们更好的完成目标。

正因人是那个最大的不确定因素，因此没有一招鲜的方法，只有最合适的方法。

而樊登老师所写的《可复制的领导力》中从建立信任、建立团队、建立体系、建立文化四个维度去提升管理者的领导力，从而做好组织管理。

希望本书能够给大家带来一些灵感，找到适合自己的方法论。

一

建立信任

1、明确角色定位。

一家公司的管理者无非存在三种角色定位。

下层执行层，要的就是使命必达；中层管理者，需要的是面面俱到；上层领导，则注重制造氛围。

每个层面的领导者侧重点是完全不同的，因此若要与员工建立信任，就需要明确在团队的定位。

定位不同，领导方式截然不同。

若你是一位企业最大的领导者 CEO，你会发现领导下面的人最重要的是效率。

因此你希望每位与你直接汇报的人都是成年人，不用顾及他们的情绪，更不用将一件事情重复五遍。

若你是中层和下层管理者，你会发现重点是如何减少信息丢失率，调动员工工作热情，提高执行力。

2、学会倾听。

创建良性的交流通道，建立员工的情感账户。

有质量的倾听不仅可以获得员工信任，还可以得到更加真实的反馈。

在倾听的过程中遵循，深呼吸-提问-复述，可以更好的吸收对方的信息。

深呼吸可以控制情绪，提问可以引导话题方向，复述则让员工感受到我们对他的重视和问题的确认。

做好倾听，员工的情感账户余额才会越来越多。

3、及时反馈，让员工尊重你、信任你。

反馈可以分为正向反馈与负向反馈，你会发现大部分员工都希望遇到一位正向反馈的领导，在做的不好的时候，能走过来对你说“加油哦”。

事与愿违，很多伟大的领导在负向反馈上都是很极端的。

通用电气的杰克韦尔奇对待下属可谓及其严格，苹果的乔布斯对产品极致的要求同样也映射在管理员工上。两位都贯彻着严师出高徒的理念。

所以哪一种反馈方式更加合理有效呢？我们不得而知。

但我肤浅的认为无论是正向还是负向的反馈，要及时，且正向反馈是优于负向反馈的，其中负向反馈的前提基础一定是对事不对人。

只有这样，员工才会尊重你、信任你，而不是惧怕你。

二

建立团队

1、学会放权

管理者首先要学会放权，避免亲力亲为。

区分一个人是否是一位合格的管理者最关键的就是他是否通过别人来完成任务。

但是对一家初创企业来说这个过程是艰难和矛盾的。

管理者基本都是眉毛胡子一把抓，特别是老板可能既是销售负责人也是产品负责人，甚至人力和财务都是老板担任着。

往往这个时候缺乏让员工去试错的勇气，稍有不慎可能满盘皆输。

刘备在位期间，蜀国有五虎上将——关羽、张飞、赵云、黄忠、马超，个个骁勇善战，独当一面。

刘备死后，蜀国基本由诸葛亮全盘管理。诸葛亮的工作态度无可挑剔，兢兢业业，如履薄冰，鞠躬尽瘁，死而后已。

但是在诸葛亮去世之后，蜀国已经到了“蜀中无大将，廖化作先锋”的地步。

究其原因，用他自己话说是“一生惟谨慎“，不敢让手下的人犯错，不敢拿蜀国的前途冒险，在这样的机制下，团队很难持续健康成长。

企业若想做大，就算再痛，这个过程也是需要经历的。

管理者需将自身多角色的任务进行拆解，并逐渐分配下去。构建这个机制才有可能将管理者从具象的事情抽离出来，更多聚焦制定规则和目标上。

2、制定目标

企业管理究其本质就是目标管理，用目标管人，而非人管人。我们无法让大家拥有共同的价值观，但可以让大家拥有共同的目标。

《西游记》里的唐僧就是定目标大师。三徒弟一白马虽然没有共同的价值观，但在强力管理者唐僧的带领下，组成了无坚不摧、无险不克的战斗团队。

他们的共同目标只有一个——取经，这个目标又被进一步拆分成九九八十一难，在如此清晰的目标下，一步一个脚印，最终达成。

共同的目标一定得清晰、具体、可量化。可进一步细化为战略目标、财务指标、关键业务指标。

就好比我的战略目标是成为某行业第一，ok，那我们一定可以找到目前该行业第一的财务数据，因此我的财务指标一定是基于前者去制定，其中财务指标的收入可以拆分为单价与订单量的乘积，那这两个变量也可以简单作为我们的关键业务指标。

只有这样，我们可以将相对抽象的战略目标，一步一步的拆分为可量化、可落地的关键业务指标。

制定清晰的目标，并通过团队去拿到这个目标，这才算打造了一支团队。

三

建立体系

构建标准化管理体系。

当解决信任问题，构建了团队后，我们需要思考的是如何将这套方法论标准化，体系化。不做报时者，而做造钟人。

建立体系的关键在于及时复盘。

就好比制定目标，这个过程中会遇到各种各样的难题，成员参与度不够、执行积极性差、资源匮乏导致无法完成目标、目标拆解不合理、目标总在变动等等。

只有不断的跟踪纠偏，分析目标与实际之间的差距，才能找出共性的问题。最终才可体系化。

很多项目制的公司更需要注重体系的建设，不论是业务上，还是团队管理上。

项目制的公司意味着更多的定制化。如何从定制化往标准化上转变，也是这家公司是否具备资本价值的前提。

四

建立文化

根据自身业务建立属于自身企业的文化。

最好的团建就是不断打胜仗，公司不是“家”，而是一支球队，目标就是“赢球”。要赢就要团结一致，有共同的价值观。这样才能把你要员工做的事，变成他自己要做的事。

而企业的文化实际上是为业务解决问题的，不同的业务会有不同的企业文化。

你会发现一家传统工厂或者零售行业，公司往往更多的组织户外活动、打造轻松的工作氛围，这是因为员工整天做的是机械且重复的事情，户外活动是能有效排解压力的方法。

互联网企业，以及TOB企业等，这类型公司业务更加复杂，对接的人更多变，自然而然对人的素质要求更高。此时公司往往更需要打造学习的企业文化，只有不断学习才能更好的解决他们业务上遇到的问题。

因此文化不是一成不变的，好的文化是基于自身业务和目标客户共同决定的。

五

结束语

在这个知识大爆炸的时代，越来越有一种惶恐感，生怕被这个时代无情地甩下。

所以总是抓紧时间学习知识，升级自己的认知。而人是具备很强的自我改造能力的。

只要坚信方法论的有效性，构建起自己的科学思考逻辑，我们完全可以通过自己的刻意练习，获得很多看起来传奇的能力。领导力也不例外。

第一步，建立信任，明确角色定位、学会倾听、及时反馈。

第二步，建立团队，学会放权、定制目标。

第三步，建立体系，构建标准化管理体系。

第四步，建立文化，根据自身业务建立适配的企业文化。

从这四个维度去提升管理者的领导力，进而最大化激发员工的善意。

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